Pricing-Newsletter No. 31 (2020): Das LSDC-Modell und das Pricing für Smart Shopper

Die Schnäppchen-Jäger scheinen auf dem Vormarsch – viele Unternehmen können sich diesem Trend nicht entziehen. Was dahinter steckt, untersuchen wir im aktuellen Pricing-Newsletter.

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Limeade: Wie erreiche ich alle 50.000 Mitarbeiter eines Konzerns?

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Markus von Aschoff, Managing Director Limeade Europe

Am 6.4. 2019 hielt Markus von Aschoff (Foto), Managing Director Limeade Europe, auf Einladung von Professor Hans- Christian Riekhof an der PFH Private Hochschule Göttingen einen Vortrag zum Thema Digitales Marketing. Im nachfolgenden Interview gibt der Manager Einblicke in strategische und operative Maßnahmen des Unternehmens.

Limeade ist ein junges Unternehmen, das relevante Mitarbeiterthemen auf ein neues Level bringt: Well-Being, Engagement, Inclusion, Diversity und Kommunikation. Als integrierte Plattform oder auch als Individuallösung, auf mobilen Endgeräten oder am Desktop: mit Limeade ONE zeigen Unternehmen ihre Wertschätzung gegenüber ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Prof. Riekhof: Microsoft und die Otto Group zählen zu den Limeade-Kunden. Was hat diese internationalen Unternehmen dazu bewegt, die Limeade-App einzusetzen?

Warum setzten Microsoft und die Otto Group auf limeade?

M. von Aschoff: Bei beiden Unternehmen haben strategische Gründe zu einer Zusammenarbeit geführt. Bei Microsoft war es damals die Integrationsfähigkeit über mehrere Systeme hinweg, welche dazu führt, dass Microsoft-Mitarbeiter z.B. News, Urlaubsübersicht, Zeitkonto, Feiertage und Mitarbeiter-Incentives aus fünf verschiedenen Systemen an einer Stelle sehen können. Bei Otto ist es die digitale Transformation und der Wandel vom Versandhändler zum E-Commerce Marktführer gewesen. Mit einer Mitarbeiter-Zeitung in zwei Sprachen schaffen Sie es nicht, 50.000 Mitarbeiter abzuholen und mitzunehmen. Eine Mitarbeiter-App in über 60 Sprachen auf den privaten Smartphones der Mitarbeiter ist die einzige Lösung.

Riekhof: Gibt es für Limeade keine Konkurrenz-Produkte? Microsoft könnte mit der vorhandenen Entwicklungs-Power ja auch eine eigene Lösung schaffen und im Markt anbieten. Haben Sie da keine Angst vor einem neuen Wettbewerber?

von Aschoff: Wir beobachten den Markt sehr genau und pflegen engen Kontakt zu den CEO’s der „Marktbegleiter“ und zu den Top-Entscheidern bei Microsoft. Das hilft uns, unser Profil zu schärfen und die Mehrwerte für den Kunden überzeugend zu artikulieren. Am Ende des Tages ist es der Kunde, der entscheidet und sich für das passendste Konzept entscheidet. Aber nicht nur das Konzept ist relevant, insbesondere die Kundenzufriedenheit und die Nähe zum Kunden ist eines unserer großen Vorteile. Kunden wie Otto, thyssenkrupp, Dr. Oetker und Galeria Kaufhof haben uns das gerade wieder auf unserer ONE Usergroup bestätigt. Alle unsere Kunden sind Referenzkunden und empfehlen uns aktiv weiter, das macht uns selbstbewusst dem Wettbewerb gegenüber.

Zeitnachweise per App: einfacher geht es nicht

Riekhof: Sie haben in Ihrem Vortrag betont, dass die Installation der Limeade-App extrem einfach ist. Können Sie an einem konkreten Beispiel erläutern, wie die Installation in der Praxis läuft und wo der Vorteil des Einfachen zum Tragen kommt?

von Aschoff: Einige unserer Kunden haben die Limeade-App innerhalb von 10 Werktagen technisch implementiert und haben dann den Rollout gestartet. Diese kurze Implementierungszeit können wir realisieren, weil wir auf Knopfdruck ein komplettes, vorkonfiguriertes Kundensystem erstellen können. Darin enthalten sind zahlreiche Best Practices und Szenarien von anderen Kunden, die dann nur noch angepasst werden müssen.

Riekhof: Wie gelingt es den Konzernen, dass die App nicht in Vergessenheit gerät, wenn sich die Mitarbeiter einmal daran gewöhnt haben und der Neuigkeitswert nicht mehr zieht?

von Aschoff: Das Wichtigste ist, den Mitarbeiter in den Mittelpunkt der Überlegungen und der Kampagnen zu stellen. Mitarbeiter nutzen die App dann, wenn sie einen Mehrwert davon haben. Globale Unternehmens-Nachrichten sind wichtig, aber oft nur für wenige Mitarbeiter im Alltag wirklich relevant. Viel relevanter sind z.B. Standort-News, Störungen, Kantinenpläne, Schichtpläne, Mitarbeitervergünstigen, Aktionen im Mitarbeiter-Shop, Resturlaub, Verlosungen und vieles mehr. Aber auch die Vereinfachung von Routinen und Prozessen ist ein großer Mehrwert, z.B. häufig genutzte Formulare in der App anzubieten, Urlaubsanträge, Qualitätsmeldungen, Ideeneinreichungen etc. Dank des EUGh-Urteils sind die Themen Zeiterfassung, Zeitkorrektur und Zeitnachweise gerade sehr aktuell. Dieses über die App möglichst einfach zu gestalten, so dass es täglich schnell erledigt werden kann, ist ein echter Mehrwert.

Wozu dienen Snippets?

Riekhof: Sie stellen heraus, dass Snippets als kurze News und Videobotschaften besonders gut funktionieren und eine hohe Aufmerksamkeit bekommen. Können Sie diesen Effekt quantifizieren?

von Aschoff: Unsere Kunden berichten von 30 bis 40% mehr Likes und Kommentaren sowie 60 bis 70% mehr Detailansichten bei kurzen News, sowohl in Textform als auch als Video. Mehrere kurze Teaser, welche auf einen längeren Artikel referenzieren, erzeugen zwei- bis dreimal soviel Ansichten des langen Artikels. Videos funktionieren auch sehr gut. Wir haben viele Kunden, die sich im starken Wandel befinden, und mit kurzen Erklär-Videos des CEOs wird die Nachricht nachweislich besser aufgenommen als durch einen Text.

Riekhof: Wie muss man sich ein Redaktionsteam vorstellen, das den Content für die Limeade-App erstellt? Und wo ist dieses Team in der Regel in der Organisation „aufgehängt“ bzw. verankert?

von Aschoff: In der Regel gibt es ein Kernteam, das überwiegend das Thema Mitarbeiter-App vorantreibt, und dann natürlich Redakteure. Beispielsweise hat Enterprise Rent a car für über 100.000 Mitarbeiter ein dezentrales Netzwerk von über 3.000 Redakteuren mit einem Kernteam von vier Mitarbeitern in der internen Kommunikation der Holding. Im Schnitt sind im Kernteam zwei bis drei Mitarbeiter der internen Kommunikation der Zentrale mit 20 bis 60 Redakteuren in allen Teilbereichen des Unternehmens – bis hin zu Azubis.

Riekhof: Sie sind Managing Director Europe von Limeade, und Sie sind gleichzeitig Gesellschafter und damit Unternehmer. Macht es einen wesentlichen Unterschied, nicht nur ein Leitender Angestellter zu sein?

von Aschoff: Ja, für mich macht es einen großen Unterschied. Ich arbeite nicht nur im Unternehmen, sondern auch am Unternehmen.

Was hat es mit „Product Market Fit“ auf sich?

Riekhof: Sie haben von ein paar Iterationen berichtet, die notwendig waren, um zum heutigen Produkt und auch Markterfolg der Limeade-App zu kommen. Was sind Ihre wichtigsten Learnings aus diesen „Schleifen“, die Sie drehen mussten?

von Aschoff: Die wichtigsten Learnings sind „Product-Market-Fit“, „Seeing is believing“ und „Guardrails not Handcuffs“. Wir haben uns zu Anfang zu sehr auf die Technologie und die geniale Idee fokussiert, und haben die echten Probleme der potentiellen Kunden ignoriert. Erst ein Prozess, in dem wir die Erkenntnisse aus Interviews mit über 200 Unternehmen analysiert haben, hat uns zum Erfolg gebracht. Das Product-Market-Fit ist elementar, und ein Produkt sollte immer ein echtes Problem für den Kunden lösen. In unserem Falle ist es das Problem, wirklich alle Mitarbeiter zu erreichen und einzubinden.

Nachdem wir diese Erkenntnis artikuliert hatten, haben wir 20% unserer Entwickler abgestellt, um ein Demo-System zu erstellen, mit dem Interessenten die App auf ihren Telefonen mit realen Inhalten testen können. Bis heute ist „Seeing is believing“ eines unserer großen Vorteile gegenüber dem Wettbewerb.

All das ist nur möglich, indem man den Teams möglichst große Freiheit gibt, aber dennoch „Leitplanken“ etabliert, so dass alle in dieselbe Richtung arbeiten. Wir haben alle Innovationsprozesse von „Umsetzung von Spezifikationen“ in „schnelle Umsetzung einer Idee zu Minimalst-Lösungen (sog. MVP)“ umgestellt. Wir haben also die „Handschellen (Handcuffs)“ durch „Leitplanken (Guardrails)“ ersetzt. So konnten wir in kürzester Zeit Kundenideen und Visionen umsetzen, die nicht perfekt, aber gut genug waren. Die Ideen, die am meisten genutzt wurden, wurden dann weiterentwickelt und iterativ perfekter gemacht.

Riekhof: Limeade ist ein mittelständisches Unternehmen von überschaubarer Größe, gleichzeitig haben Sie internationale Konzerne als Ihre Kunden. Nehmen Sie da Unterschiede im Management-Stil wahr?

von Aschoff: Es gibt viele Unterschiede, die ich in fast 20 Jahren beobachtet habe – angefangen von Generalisten vs. Spezialisten, über Agilität vs. Analyse bis hin zu Geschäftssinn vs. Intrigensinn (vgl. dazu Gunter Dueck und Gerald Hörhan). Unabhängig von der Größe ist das Wichtigste für den Erfolg des Unternehmens und jedes einzelnen Mitarbeiters, ob es eine Kultur des „Wir sind ein Team“ oder ob es eine Kultur des „Wir gegen Die“ gibt.

Herzlichen Dank für das Gespräch!

Foto und Fotoausschnitt: www.limeade.com

Preislisten

Pricing-Newsletter No. 30 (2019): Sind Preislisten im B2B-Geschäft noch zeitgemäß?

Bei Preislisten denkt man meist an mehr oder weniger dicke gedruckte Kataloge, die einmal im Jahr erscheinen und an eine große Zahl von Kunden versandt werden. Ist das noch zeitgemäß? Gibt es sinnvolle Alternativen? Das ist das Thema unseres aktuellen Newsletters.

Pricing-Tool Fricke

B2B-Großhändler Fricke: Mit neuem Pricing-Tool „logische Fehler“ verhindern

Kai Ostendorf
Kai Ostendorf, Leiter Pricing bei Granit Parts / Wilhelm Fricke SE

Am 11. November 2019 hielt Kai Ostendorf (Foto) auf Einladung von Professor Hans- Christian Riekhof an der PFH Private Hochschule Göttingen einen Vortrag zum Thema Pricing. Dabei gewährte er einen Einblick in das Pricing des Landmaschinen-Großhändlers im B2B-Umfeld – vor und nach der Implementierung eines Pricing-Tools. Bei dieser Gelegenheit entstand aus den dort geführten Diskussionen heraus das nachstehende Interview.

Prof. Riekhof: Sie haben zusammen mit einem externen Anbieter für die Wilhelm Fricke SE in Heeslingen bei Bremen ein neues IT-gestütztes Pricing-Tool eingeführt. Einer der Anlässe war die erhebliche Komplexität Ihres Geschäftes und damit auch des Pricing. Worin kommt diese Komplexität zum Ausdruck?

Kai Ostendorf: Die Komplexität resultiert aus vielen Faktoren. In erster Linie waren es aber:

  • die enorme Anzahl an Artikel, die sich zudem exponentiell erhöht (derzeit ca. 12 Mio.)
  • Expansion in neue Länder bzw. Märkte und dadurch verbunden neue Marktbegleiter
  • steigende Transparenz durch IoT
  • systematischere Verarbeitung von Millionen von Datensätzen, um den Pricingprozess zu beschleunigen.

Riekhof: Wie lange hat es gedauert, das Pricing-Tool auszuwählen, d.h. wie viele Anbieter haben Sie hier verglichen, und wie schnell wurde intern die Entscheidung getroffen?

Ostendorf: Nach vorheriger Marktrecherche wurde über einen Zeitraum von vier Monaten aus fünf Anbietern das Pricing-Tool ausgewählt.

Riekhof: Wie lange hat das Projekt gedauert vom Kick-off bis zur praktischen Implementierung und Nutzung durch die Anwender, und welche internen Ressourcen wurden dabei beansprucht?

Ostendorf: Die Implementierung erstreckte sich über einen Zeitraum von sieben Monaten. Neben ca. 1,5 Mitarbeitern aus der Pricing-Abteilung, die sich in Vollzeit mit der Implementierung befasst haben, wurden ebenfalls Ressourcen aus dem Marketing als auch aus der IT zeitweise beansprucht, um die Anbindung an das ERP- und PIM-System zu ermöglichen.

Das Pricing-Tool basiert auf verschiedenen Pricing-Regeln

Riekhof: Was würden Sie heute im Rückblick anders machen in der Projektdurchführung?

Ostendorf: In Summe sind wir sehr zufrieden mit dem Projektverlauf. Natürlich gibt es einen gewissen Spielraum an Verbesserungen, was man rückblickend anders machen würde – allerdings hat man nach dem Projekt auch einen anderen Kenntnisstand über die Funktionsmöglichkeiten des Pricing-Tools. Zu nennen wäre hier, dass man sich im Auswahlverfahren möglichst viele implementierte Lösungen ansieht, um das System vorab noch besser zu verstehen.

Riekhof: Das Pricing-Tool basiert, wie Sie in Ihrem Vortrag ausgeführt haben, auf verschiedenen Pricing-Regeln. Wie sind diese Pricing-Regeln entstanden, wie wurden sie hergeleitet?

Ostendorf: Die Regeln entstanden größtenteils aus dem Transfer der manuellen Preiskalkulation im vorherigen Pricing Dashboard. Zusätzlich wurden theoretische Pricing Ansätze wie cost+, competitor pricing und value based pricing genutzt bzw. adaptiert und angepasst, um auf die Gegebenheiten und Anforderungen im Unternehmen und Markt eingehen zu können.

Riekhof: Arbeitet das Tool mit Preis-Absatz-Funktionen und Preis-Elastizitäten?

Ostendorf: Lassen Sie mich es so ausdrücken: Auch hier haben wir einen Weg gefunden, die Theorie der Preis-Absatz-Funktion und der Preis-Elastizitäten in abgewandelter Form für das Pricing nutzen zu können.

Riekhof: Sind in Ihrem Pricing-Tool Preisklassen vorgesehen, um eine Art Preis-Architektur herzustellen?

Ostendorf: Wenn Sie mit Preisklassen meinen, dass wir für ein und dieselbe Anwendung unterschiedliche Artikel mit unterschiedlichen Qualitätsstufen haben, dann sind in unserem Pricing Tool entsprechende Logiken implementiert.

Im Ergebnis haben wir jetzt weniger Pricing-Beschwerden

Riekhof: Das Tool liefert Preis-Vorschläge, wie Sie in Ihrem Vortrag ausgeführt haben. Wie wird über diese Vorschläge entschieden, d.h. wie werden sie „in Kraft gesetzt“?

Ostendorf: Die Pricing-Manager in der Zentrale verifizieren die Preisvorschläge, korrigieren falls erforderlich manuell und setzen dann die neuen Preise in Kraft.

Riekhof: Man kann ja Preise grundsätzlich an den internen Kosten, am Wettbewerb oder an der Zahlungsbereitschaft der Kunden ausrichten. Welche Rolle spielen diese drei Faktoren in Ihrem Pricing-Tool? Wie ist das Verhältnis dieser Größen zueinander?

Ostendorf: Alle drei Faktoren werden bei der Preiskalkulation berücksichtigt, wobei die Zahlungsbereitschaft der Kunden aktuell eine eher untergeordnete Rolle spielt. Hintergrund ist, dass die Produkte, mit denen wir als Großhändler handeln, größtenteils auch beim Wettbewerb verfügbar sind. Der Spielraum durch die Zahlungsbereitschaft der Kunden ist entsprechend kleiner als beispielsweise beim iPhone etc.

Riekhof: Sie haben ausgeführt, dass eine der Wirkungen des neuen Pricing-Tools darin besteht, dass es weniger Pricing-Beschwerden gibt. Was meinen Sie damit?

Ostendorf: Durch die Vielzahl der Regeln gelingt es uns einerseits, „logische Fehler“ zu vermeiden. Ein Beispiel: der Nachbau ist teurer als das Original oder der Handschuh in Größe S ist teurer als Größe XL. Andererseits werden uns „kritische bzw. wettbewerbsgefährdete“ Artikel transparenter dargestellt, sodass eine häufigere Überprüfung der Preise möglich ist.

Riekhof: Sie haben sich im Laufe Ihrer Karriere auf das Pricing spezialisiert. Empfehlen Sie eine solche Spezialisierung auch unseren Studierenden an der PFH Göttingen? Ist das eine zukunftsträchtige Ausrichtung im Rahmen eines BWL-Studiums?

Ostendorf: Definitiv! Auch nach insgesamt fünf Jahren als „Head of Pricing“, aufgeteilt auf zwei Unternehmen, bereitet mir der Job nicht nur Freude, sondern bietet allgemein auch eine sehr gute berufliche Perspektive. Denn Pricing-Spezialisten sind gefragter denn je.