Pricing-Newsletter No. 96 (2025): Schaffen Sie klare Assignments für Ihr Pricing-Team
Liebe Leserinnen, liebe Leser,
in unseren Pricing-Projekten finden sich immer mehr Unternehmen, die die enorme strategische Bedeutung des Pricing erkannt haben und die deshalb ein Pricing-Team geschaffen haben. Die Pricing-Manager sind für uns naheliegenderweise dann auch die Hauptansprechpartner bei der Steuerung gemeinsamer Pricing-Projekte.
Zwei Fragen von eher grundsätzlicher Bedeutung ergeben sich für mich aus dieser Zusammenarbeit:
1. Wie ist das Pricing-Team in die Organisation eingebunden?
2. Welche Assignments hat die Geschäftsführung für das Pricing-Team formuliert?
Während ich die erste Frage hier nur kurz beantworten will und in einem späteren Pricing-Newsletter ausführlicher aufgreife, will ich heute das Instrument des Assignments vorstellen und Ihnen ein paar Beispiele liefern, wie Assignments für das Pricing-Team aussehen können.
Viel Freude bei der folgenden Lektüre wünscht Ihnen
Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof
Das Pricing-Team in die Organisation einbinden
Mit der Einbindung des (neu geschaffenen) Pricing-Teams in eine bestehende Organisation haben wir uns im Rahmen verschiedener Projekte befasst. Hier ist eine grafische Darstellung eines Organisationsmodells, das sich in mehreren Unternehmen inzwischen gut bewährt hat.
Es basiert auf unserem RSEC-Modell (mehr dazu in den Newsletters No. 2, No. 10, No. 31, No. 35, No. 36 und No. 40) und beschreibt die Einbindung des Pricing-Teams und die damit verbundenen Aufgaben und die vorgesehene Arbeitsteilung zwischen Pricing, Product Management, Vertrieb und Controlling. Deutlich wird, dass in diesem Modell das Pricing-Team im Wesentlichen eine Prozessverantwortung übernimmt (Lesen Sie hierzu die die Newsletters No. 85 und No. 26).
Die organisatorische Einbindung des Pricing-Teams.
Quelle: © UNICconsult
Was leisten Assignments?
Zunächst möchte ich ein paar Überlegungen zur Verwendung des Konzeptes der Assignments voranstellen (nachzulesen etwa bei Fredmund Malik in seinem Management-Standardwerk „Führen Leisten Leben“). Die Übersetzung des Begriffs Assignment mit „Aufgaben“ hilft da nicht wirklich weiter. Wenn wir im Management von Assignments sprechen, sind damit größere Aufgabenpakete von strategischer Bedeutung gemeint, die von einem Mitarbeiter oder einem Team in einem Zeitraum von 6 – 18 Monaten zu erledigen sind (siehe dazu auch meine Überlegungen in „Die 6 Hebel der Strategieumsetzung“, erschienen bei Schäffer-Poeschel, S. 144 f).
Die Umsetzung von (Preis-) Strategien erfordert einen eigenen Werkzeugkasten.
Quelle: © UNICconsult
Stellenbeschreibungen werden in der Praxis selten aktualisiert
Am besten lässt sich die Idee des Assignments mit einem Vergleich mit klassischen Stellenbeschreibungen erläutern. Stellenbeschreibungen legen Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Befugnisse für Tätigkeiten fest, und zwar in der Regel für einen langen Zeitraum.
Sie werden meiner persönlichen Erfahrung nach eher selten überarbeitet, um neuen strategischen Herausforderungen Rechnung zu tragen. Deshalb eignen sie sich besonders für Organisationen, in denen die Veränderungsdynamik begrenzt ist. Vermutlich muss die Stellenbeschreibung des Leiters des örtlichen Finanzamts oder des Fuhrpark-Chefs eher selten überarbeitet werden.
Assignments: ein pragmatisches Instrument der strategischen Führung
Assignments werden hingegen idealerweise einmal im Quartal gemeinsam mit dem Vorgesetzten überprüft und falls erforderlich angepasst. Damit haben sie eine deutlich höhere Aktualität, einen klaren Strategie-Bezug, und sie sind weit weniger formalisiert.
Die Assignments des Pricing-Teams
Natürlich hängen die Assignments für den Chef des Pricing-Teams und seine Mitarbeiter von den strategischen Herausforderungen, Rahmenbedingungen und Zielsetzungen des Unternehmens ab. Trotzdem möchte ich hier versuchen, ein paar generelle Assignments zu formulieren, die die Unternehmensleitung dem Leiter des Pricing-Teams übertragen kann.
1. Show your Contribution to Longterm Corporate Success
Ein erstes wichtiges Assignment für einen neu geschaffenen Pricing-Manager ist es aus meiner Sicht, den kurz-, aber auch langfristigen Beitrag des Pricing (und damit nicht nur des Pricing-Teams!) zum Unternehmenserfolg darzustellen. Meine empirischen Studien zeigen seit vielen Jahren, dass die Relevanz des Pricing immer noch weitgehend unterschätzt wird. Hier kann und muss das Pricing-Team entgegenwirken und für die eigene Arbeit quasi interne Werbung machen.
2. Create Power of Focus
Es kann sehr schnell gehen, dass die operativen Abteilungen versuchen, alle ungelösten preisbezogenen Problemstellungen auf die Pricing-Abteilung abzuwälzen: hier gibt es ein Rabatt-Problem, dort falsch kalkulierte Preise, hier ein Problem mit Rohstoffkosten, die nicht weitergegeben werden können, dort ein Problem mit Wettbewerbspreisen.
Mit der klaren Fokussierung auf extrem wenige Themen haben gerade die Management-Rookies oftmals Schwierigkeiten.
Zum Buch „Gary Keller und Jay Papasan: The One Thing“ bei Thalia: https://www.thalia.de/shop/home/artikeldetails/A1033033963
Es ist extrem wichtig, dass gerade ein neu geschaffener Pricing-Bereich einen klaren Fokus hat und in diesem Fokus-Thema nachhaltige Veränderungen erreicht. Das kann die Schaffung eines vollkommen neuen, leistungsgerechten Rabattsystems sein, die Einführung einer neuen Pricing-Software oder die internationale Vereinheitlichung der Pricing-Prozesse. An den strategisch wichtigen Fokus-Themen wird der Pricing-Bereich gemessen werden – sie sind deshalb der Gegenstand von Assignments.
3. Develop a High Performer Identity for your Team.
In internationalen Konzernen habe ich interne Unternehmens-Beratungen kennen gelernt, die unter anderem die Funktion haben, hochqualifizierte und hochmotivierte (und damit auch hochbezahlte) Nachwuchskräfte für das eigenen Unternehmen zu rekrutieren, um sie dann in anspruchsvollen Projekten in verschiedenen Bereichen einzusetzen und ihnen einen guten Überblick über das Unternehmen zu vermitteln.
Porsche hat beispielsweise mit MHP eine eigene Tochtergesellschaft, die sowohl für den VW-Konzern als auch für Dritte arbeitet. Und Klaus Kleinfeld war Chef der internen Siemens-Unternehmensberatung, bevor er später Siemens-CEO wurde.
Pricing ist ein bereichsübergreifender, sehr wertschöpfender Prozess. Er eignet sich deshalb hervorragend dafür, als Kaderschmiede genutzt zu werden. Die Aufgabe des Leiters dieses Pricing-Teams kann es sein, genau diese High Performers für das Unternehmen zu rekrutieren und auszubilden.
Haben Sie schon mal an einem Pricing-Workshop teilgenommen?
4. Go for Deliberate Practice
Ein Begriff, der in der englischsprachigen Management-Literatur Verwendung findet und für den es aus meiner Sicht keine wirklich gute Übersetzung gibt, ist die Deliberate Practice. Man könnte dafür „zielgerichtetes, konzentriertes, reflektiertes Üben mit dem Ziel einer permanenten Verbesserung der eigenen Leistungen“ sagen, das klingt aber nicht so schön einfach. Geprägt wurde der Begriff von K. Anders Ericsson, nachzulesen in seinem mit R. Pool veröffentlichten und sehr empfehlenswerten Buch „Top. Die neue Wissenschaft vom bewussten Lernen“.
“Deliberate Practice“: Durchdachtes Üben führt zu Spitzenleistungen – auch im Pricing.
Quelle: © iStockphoto
Auf das Pricing bezogen bedeutet Deliberate Practice, die Aktivitäten des Pricing-Teams mit dem Anspruch einer permanenten Verbesserung der eigenen Wirksamkeit zu verbinden und aus jeder Aktivität einen durchdachten Lernprozess zu machen. Hier kommen ein paar praktische Beispiele:
– Wie gut funktioniert die Einbindung des Vertriebs im Rahmen des Value Pricing zur Erforschung der kundenbezogenen Zahlungsbereitschaft? (Lesen Sie hierzu meine Newsletters No. 74 und No. 57)
– Wie aussagekräftig sind die Auswertungen zum Rabatt-Controlling? (Mehr in meinen Newsletters No. 68, No. 65, No. 45 und No. 22)
– Wie gut setzen die Unternehmensbereiche und Tochtergesellschaften Preisanpassungen um, und wie transparent ist dieser Prozess der Preis-Durchsetzung? (vgl. Newsletters No. 79 und No. 63)
5. Go for Pricing Roadmaps
Ein letzter Themenbereich, der mir unter dem Aspekt der Assignments für das Pricing-Team wichtig erscheint, sind die Pricing-Roadmaps der Unternehmensbereiche. Ich werde dieses Instrument in einem der nächsten “Riekhof on Pricing“-Newsletter detaillierter beschreiben, daher hier nur ein paar Stichworte.
Roadmaps sorgen für die notwendige Orientierung – auch im strategischen Pricing.
Quelle: © iStockphoto
Die Pricing Roadmaps werden gemeinsam mit den Unternehmensbereichen, Produkt-Segmenten, Business Units oder Tochtergesellschaften erarbeitet, und sie fassen die Preisstrategie der Bereiche für die kommenden 3 – 4 Jahre zusammen.
Dazu gehören auch ein Umsetzungsfahrplan und eine Pricing-Scorecard, mit der die jeweiligen Zielsetzungen heruntergebrochen und meßbar gemacht werden. Pricing-Roadmaps sind nach unserer Erfahrung ein sehr wirksames Werkzeug, um die differenzierte preisstrategische Ausrichtung der Unternehmensbereiche zu erarbeiten und zusammen zu fassen.
Ein erstes Fazit
Die Assignments, die ich in diesem Newsletter für das Pricing-Team formuliert habe, sind natürlich sehr generisch. Ich hoffe aber, dass der Kerngedanke deutlich geworden ist: weder Stellenbeschreibungen noch extrem detaillierte Schnittstellen-Analysen helfen weiter, wenn ein neu geschaffenes Pricing-Team möglichst schnell wichtige Beiträge für ein Unternehmen leisten soll.
Assignments sind ein pragmatischer Weg, um in einer Art Roadmap für das Pricing-Team klare Erwartungen zu formulieren. Lassen Sie mich gerne wissen, welche Erfahrungen Sie mit Assignments haben sammeln können, sofern Sie sie anwenden – mit einer kurzen Mail an info@nullunicconsult.com.
Bis zum nächsten Pricing-Newsletter und vielleicht sehen wir uns ja bald in Hamburg in einem meiner Pricing-Seminare?
Mit den besten Wünschen
Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof
Nehmen Sie an unserem Pricing-Seminar teil!
Setzen Sie den Preis als strategischen Hebel zu mehr Wertschöpfung ein.
Der Pricing-Newsletter
Bleiben Sie mit dem kostenlosen Abo auf dem Laufenden!