Pricing-Newsletter No. 45 (2021): Wann macht das Controlling endlich seine Hausaufgaben im Preis-Controlling?

Liebe Leserinnen, liebe Leser,

was leistet die Controlling-Abteilung heute für das Pricing? In meinen Pricing-Seminaren und -Projekten stelle ich regelmäßig die Frage an die Geschäftsleitung, welche regelmäßigen Berichte das Controlling zum Thema Pricing verfasst und wie das Preis-Controlling organisiert ist.

Wie würden Sie, lieber Leser, auf diese Frage antworten? Gibt es in Ihrem Unternehmen eine standardisierte Form des Reporting im Hinblick auf die Durchsetzung von Preisen, die Einhaltung von Rabatt-Regelungen oder die Mengenwirkungen von Preisveränderungen?

Oftmals ruft meine Frage Erstaunen hervor: das Preis-Controlling ist in vielen Unternehmen nicht sonderlich ausgeprägt – das Controlling von Reisekosten funktioniert meistens besser. Welche Aufgaben das Controlling in diesem Zusammenhang wahrnehmen sollte, ist Gegenstand dieses Newsletters.

Ich wünsche Ihnen viel Lese-Vergnügen und neue Erkenntnisse.

Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof

Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof

Operatives Preis-Controlling

In unseren empirischen Studien zum Pricing aus den Jahren 2009, 2012, 2015 und 2018 sowie unserer Studie zum Pricing der Automobil-Zulieferer haben wir regelmäßig die Frage gestellt, ob in den Unternehmen ein Preis-Controlling etabliert ist. Die Antworten auf diese Frage findet sich in der folgenden Abbildung:

aktives preiscontrolling

Quelle: Riekhof/Wille 2018, Pricing-Prozesse in der unternehmerischen Praxis. Eine empirische Studie der PFH Göttingen. S. 40.

Da wir davon ausgehen, dass es in der empirischen Forschung manchmal einen Effekt der sozialen Erwünschtheit gibt (und deshalb die Befragten so antworten, wie sie denken, dass die Forscher es sich wünschen), haben wir grundsätzlich eine zweite, detailliertere Frage „nachgeschoben“. Dort wollten wir herausfinden, was das Preis-Controlling tatsächlich leistet. Die Ergebnisse finden sich in dieser Abbildung:

Elemente Preis-Controlling

Quelle: Riekhof/Wille 2018, Pricing-Prozesse in der unternehmerischen Praxis. Eine empirische Studie der PFH Göttingen. S. 40.

Was diese Übersicht zeigt: die üblichen Auswertungen wie Deckungsbeiträge auf Kunden- und Produkteebene liefert das Controlling inzwischen in den meisten Unternehmen auf Knopfdruck. Das ist allerdings im Grunde noch kein Preis-Controlling, denn es zeigt allenfalls, ob die Differenz zwischen Erlösen und den direkten und indirekten Kosten ausreichend groß ist. Ob Preisstrategien umgesetzt werden, ob Rabatte in den vorgesehenen und zulässigen Geschäftsvorfällen zum Tragen kommen, ist daraus in keiner Weise zu entnehmen.

Das Controlling liefert (noch) keine Informationen zum Pricing

Die Übersicht zeigt auch, dass gerade die spannenderen preisbezogenen Controlling-Themen gar nicht bearbeitet werden: das Controlling scheint seine Hausaufgaben im Preis-Controlling tatsächlich nicht wahrzunehmen.

Grundvoraussetzung: in der operativen Planung Preise und Mengen trennen

Eine erste grundlegende Voraussetzung für ein wirksames Preis-Controlling ist es, in der operativen Planung Preise und Mengen separat darzustellen, d.h. für jedes Produkt und für jeden Vertriebskanal das geplante Mengenwachstum und die geplanten Preisveränderungen separat auszuweisen. In vielen Unternehmen geschieht das inzwischen, aber bei weitem nicht in allen.

Preisziele in der Organisation verankern

Ein zweiter wichtiger Schritt ist darin zu sehen, dass in den für den Umsatz verantwortlichen Bereichen eines Unternehmens das Zielsystem ausdrücklich auch den Preis beinhalten muss, das idealerweise auch mit den Anreizsystemen der Firma verknüpft sein sollte:

Preisbezogene Zielvereinbarungen

Quelle: Riekhof/Wille 2018, Pricing-Prozesse in der unternehmerischen Praxis. Eine empirische Studie der PFH Göttingen. S. 36.

Eine internationale Preis-Treppe schaffen: das Pricing intern standardisieren

Je nach Größe und Komplexität vor allem auch internationaler Unternehmen kann es zunächst notwendig sein, die einzelnen Komponenten eines Preises einheitlich zu definieren und sie entsprechend in den IT-Systemen zu verankern. Gerade wenn Unternehmen sehr stark durch Akquisitionen gewachsen sind, trifft man oftmals auf eine sehr heterogene System-Landschaft und damit auch verbunden mit einer sehr landesspezifischen Definition der Komponenten eines Preises.

Es bedarf also einer einheitlichen Abgrenzung, Definition und Festlegung der Zulässigkeit zumindest der folgenden Komponenten durch das (internationale) Controlling:

  • Listenpreis
  • Naturalrabatte
  • Mengenrabatte
  • Logistikkosten-Vergütung
  • Mindermengen-Zuschläge
  • Messerabatte / Aktionsrabatte
  • Produktgruppen-Rabatte
  • Kundengruppen-Rabatte
  • Rechnungs-Preis
  • Jahres-Rückvergütungen gem. Jahreskontrakten
  • Werbekosten-Zuschüsse (WKZ)
  • Netto-Netto-Preis

In Bezug auf diese zu standardisierenden Komponenten sind vergleichende Auswertungen von Produktgruppen, Vertriebs-Organisationen und Tochtergesellschaften erforderlich.

Rabatt-Controlling einführen

Gerade auch in Bezug auf das Gewähren von Rabatten ist eine hohe Transparenz erforderlich. Ein regelmäßiger Bericht über den Einsatz und die Wirksamkeit der unterschiedlichen Rabattarten ist eine Grundvoraussetzung für eine wirksame Ergebnissteuerung durch das Controlling.

Controlling der korrekten Umsetzung von Konditionssystemen und Preis-Befugnissen

Damit eng verbunden ist die Aufgabe, eine korrekte Anwendung der Rabattsysteme zu kontrollieren: auf welcher Hierarchie-Ebene dürfen welche Rabatte in Preisverhandlungen gegeben werden? Werden die Rabatt-Optionen in allen Vertriebs-Bereichen und auf allen Ebenen weitestgehend ausgeschöpft, oder gibt es signifikante Unterschiede? Diese Aufgabe sollten nicht die betroffenen Bereiche selbst vornehmen, sondern sie von einer unabhängigen Abteilung wie dem Controlling durchführen lassen.

Preis-Controlling: die Preis-Durchsetzung messen

In diesen Aufgabenbereich gehören auch Analysen, die der Frage nachgehen, wo die geplanten Preisveränderungen beim Kunden tatsächlich durchgesetzt werden, ob also aus der Vorgabe einer Preiserhöhung von 3,5 % im IST letztlich nur 1,5 % wirksam werden.

Preis-Elastizitäten für die TOP 50 oder TOP 100 messen

Ob es sinnvoll ist, für die Top Selling Items eines Unternehmens Preis-Absatz-Funktionen oder Preis-Elastizitäten zu errechnen, hängt definitiv von der Art des Geschäftsmodells ab. Wenn ein Unternehmen als Maschinenbauer drei oder vier sehr große Anlagen im Jahr fertig stellt, muss man sich über Preis-Absatz-Funktionen keine Gedanken machen.

Wer aber große Stückzahlen eines Produktes (seien es Mobiltelefone, Speicherchips, T-Shirts oder Gummistiefel) in unterschiedlichen Ländern, über unterschiedliche Vertriebskanäle oder an unterschiedliche Kundengruppen vertreibt, sollte sich die Mühe machen, systematische Beziehungen zwischen Preisen und Mengen aufbereiten zu lassen. An dieser Stelle meine Frage an Sie: wann haben Sie zuletzt aus dem Controlling eine Auswertung der Preis-Absatz-Funktionen oder der Preis-Elastizitäten bekommen?

Preis-Absatz-Funktionen für Categories bzw. Warengruppen

In der Otto Group war und ist es üblich, derartige Preis-Absatz-Funktionen für bestimmte Waren-Gruppen oder sog. Genres aufstellen zu lassen. Damit weiß das Category Management, bei welcher Art von Produkt-Gruppen Preis-Veränderungen größere Mengen-Änderungen nach sich ziehen – und bei welcher eben auch nicht.

Analysen der Preis-Absatz-Elastizitäten der GfK Nürnberg

Wenn aus welchen Gründen auch immer unternehmens-interne Auswertungen nicht zur Verfügung stehen, können ggf. auch externe Marktforschungs-Institute Daten liefern. So liegen bei der GfK Nürnberg Analysen für den Bereich FMCG vor, die recht interessante Einsichten ermöglichen. So lässt sich zum Beispiel feststellen, dass die Preis-Elastizität geringer ist, wenn es sich um intensiv beworbene Produkte handelt.

Das Distributions-Umfeld beeinflusst die Preis-Elastizität: Markenartikel beim Discounter

Wenn Markenartikel-Produkte zu einem hohen Anteil in einem Discount-Umfeld distribuiert werden, dann lässt sich eine höhere Preis-Elastizität dieser Produkte feststellen. Interessant ist auch, dass die Preis-Elastizität für Preis-Senkungen nicht identisch ist mit der Preis-Elastizität für Preis-Erhöhungen.

Die Preis-Dynamik bei Amazon, Hornbach, toom und OBI messen

Vor kurzem haben wir im Auftrag einer Baumarkt-Kette die Preis-Dynamik für Baumarkt-Produkte im Online-Bereich empirisch erhoben. Wir haben insgesamt 10 Anbieter in diesem Bereich, darunter natürlich auch Amazon mit den entsprechenden DIY-Produkten, betrachtet. Dabei war einerseits die tatsächliche Höhe der Preise („wer ist der preisgünstigste Anbieter“) von Interesse, aber wichtig ist gerade im Online Geschäft auch die Preis-Dynamik („wer ändert die Preise am häufigsten?“).

Amazon mit der höchsten Preis-Dynamik und den geringsten Preis-Ausschlägen

Das wenig überraschende Ergebnis: Amazon war die No. 1 in der Preis-Dynamik mit den häufigsten Preis-Anpassungen. Es wurde auch im Gegensatz zu den Mitbewerbern der größte Teil des betrachteten Sortiments in die Analysen einbezogen, die Preis-Dynamik hatte eine große Anwendungsbreite. Gleichzeitig war die Höhe der Preis-Veränderungen am geringsten: sehr viele Änderungen mit sehr kleinen Ausschlägen als Amazon-Prinzip.

Was bedeutet das für das Preis-Controlling?

In welcher Form Unternehmen diese Form eines Benchmarkings des Pricing umsetzen sollte, muss man branchenabhängig beurteilen – im e-commerce geht das naturgemäß sehr viel einfacher. Wie häufig aber Preise auch in anderen Branchen angepasst und verändert werden, sollte schon Gegenstand des Preis-Controlling sein.

Ein separates Berichtswesen für das Preis-Controlling schaffen

Wenn wir aus unseren Überlegungen zum Preis-Controlling ein zusammenfassendes Fazit über Branchen-Grenzen hinweg ziehen sollten, dann wäre es wohl das folgende: Überlegen Sie, ob es für Ihr Unternehmen nicht sinnvoll wäre, ein separates Berichtswesen für das Preis-Controlling zu etablieren. Einige wenige Key Performance Indicators sollten ausreichen, um die Qualität der Umsetzung der Preisstrategie – zum Beispiel differenziert nach Geschäftsbereichen – bewerten zu können.

Der nächste Pricing-Newsletter: Wie man über das strategische Pricing seine Kunden selektiert

Und abschließend wieder der Hinweis auf das Thema des nächsten Pricing-Newsletters: wir werden uns der Frage zuwenden, wie man über das strategische Pricing seine Kunden selektiert. Das Motto des Pricing-Newsletters: Jeder hat die Kunden, die er verdient.

Mit besten Wünschen und bis zum nächsten Pricing-Newsletter – und vielleicht sehen wir uns ja demnächst in Hamburg in einem meiner Pricing-Seminare?

Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof

Nehmen Sie an unserem Pricing-Seminar teil!

Nächster Termin: 18./19. März 2021 in Hamburg

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