Wann und warum taucht die Frage nach der Pricing-Abteilung auf?

Zunächst einmal bin ich oftmals ziemlich überrascht, wenn ich gleich zu Beginn eines Pricing-Projektes nach der Sinnhaftigkeit einer Pricing-Abteilung gefragt werde. Unserem RSEC-Modell des Pricing zufolge ist die Frage der organisatorischen Verankerung des Pricing ein Thema, das frühestens in der Umsetzungs-Phase relevant wird. Ich kann eine Pricing-Abteilung erst dann sinnvoll auf die Reise schicken, wenn systematische Pricing-Recherchen vorliegen, eine Preis-Strategie für das Unternehmen verabschiedet ist und ein detailliertes Umsetzungs-Konzept vorhanden ist. Deshalb scheint es mir zu kurz gedacht, wenn man sich für eine Pricing-Abteilung stark macht, ohne die Preis-Strategie klar formuliert zu haben, die diese Abteilung umsetzen soll.

Wer hat heute bereits eine Pricing-Abteilung?

Unserer neuesten empirischen Pricing-Studie (Riekhof/Wille 2018) ist zu entnehmen, dass in 68 % der Großunternehmen (über 5.000 Mitarbeiter) bereits eine Pricing-Abteilung vorhanden ist, in den Unternehmen mit 500 bis 5.000 Mitarbeiter sind es nur 31 %, in den Unternehmen unter 500 Mitarbeiter nur 10 %. Es liegt auf der Hand, dass in den internationalen Konzernen der Automobil-Industrie fast durchgängig Pricing-Abteilungen zu finden sind – gerade die mittelgroßen „Konzerne“ müssen sich die Frage stellen, ob das Pricing in der Organisation besser verankert werden muss.

Gleichzeitig fragen wir in unseren empirischen Studien immer auch danach, ob man eine eigenständige Pricing-Abteilung für sinnvoll hielte. Und grundsätzlich liegt der Anteil der „ja“-Antworten immer deutlich über dem Anteil der Unternehmen, die schon eine Pricing-Abteilung haben.

Wo liegt die operative Pricing-Kompetenz?

In diesem Zusammenhang ist es wichtig festzustellen, wer letztlich über das operative Pricing entscheidet. Unsere aktuelle Studie (Riekhof/Wille 2018) zeigt erneut, dass die Unternehmens-Leitung da sehr stark involviert ist: in 58 % der Fälle verantwortet sie das operative Pricing, in 52 % der Unternehmen ist es die Vertriebsleitung und in immerhin 23 % der Unternehmen der Pricing-Manager (Mehrfachnennungen möglich). Unsere Einschätzung dieser Ergebnisse: die Unternehmens-Leitung sollte für brauchbare preis-strategische Leitlinien sorgen, sich aber aus dem operativen Pricing eher heraushalten, und zwar weitgehend unabhängig von der Unternehmens-Größe. Ob es aber eine gute Idee ist, das operative Pricing ausschließlich im Vertrieb zu verankern, wird uns in einem späteren Newsletter noch beschäftigen. Es gibt empirische Studien, denen zufolge es bessere Lösungen gibt.

An wen berichtet der Pricing-Manager?

Unserer Studie aus dem Jahre 2015 (Riekhof/Ha 2015) zufolge berichten die Pricing-Abteilung bzw. der Pricing-Manager zu 50 % direkt an die Unternehmens-Leitung. Das bedeutet, dass das Pricing als eine wirklich zentrale Funktion wahrgenommen wird (zum Stellenwert des Pricing vgl. Pricing-Newsletter No. 1).

Was sind die Aufgaben und Befugnisse der Pricing-Abteilung?

Wenn Sie eine Pricing-Abteilung schaffen wollen, müssen Sie nicht nur festlegen, wie diese Abteilung organisatorisch eingebunden wird und an wen sie berichtet. Es müssen auch die entsprechenden Aufgaben und Befugnisse festgelegt werden. In unseren Pricing-Projekten arbeiten wir naheliegender Weise mit vielen Pricing-Managern zusammen, so dass ich hier einen kleinen Katalog typischer Aufgaben zusammenstellen kann. Pricing-Abteilungen sind dafür verantwortlich, dass

• es in sinnvollem Umfang Pricing-Research gibt und dass die Ergebnisse zentral vorhanden und verfügbar sind. Man kann auch so weit gehen und der Preis-Abteilung die Verantwortung für das Pricing Research Budget übertragen
• eine Pricing-Strategie entwickelt und von der Geschäftsleitung in Kraft gesetzt wird. Die Preis-Abteilung wird damit zum Treiber des Preisstrategie-Prozesses
• es für die Umsetzung der Preis-Strategie klare Pricing-Roadmaps der einzelnen Produktbereiche, Geschäftseinheiten, Landes-Gesellschaften etc. gibt, die mit Pricing-Scorecards unterlegt sind. Die Preis-Abteilung kann diesen Prozess entweder selbst steuern oder aber durch externe Experten begleiten lassen
• die Pricing-Prozesse des Unternehmens (dazu mehr in einem der nächsten Pricing-Newsletter) dokumentiert sind und Schwachstellen der Prozesse priorisiert und abgestellt werden
• die (technischen und auch organisatorischen) Voraussetzungen vorhanden sind, um ein aussagekräftiges Preis-Controlling zu schaffen. Dies schließt die Schaffung entsprechender IT-Systeme ein. Mein Eindruck in diesem Zusammenhang: Manche Unternehmen entscheiden sich für die Einführung eines neuen IT-gestützten Pricing-Tools, dann schaffen sie eine Pricing-Abteilung, und als letztes stellen sie sich die Frage nach der Preis-Strategie. Eine bemerkenswerte Reihenfolge…

Eine Kernfrage ist darin zu sehen, wie weit die Preissetzungs-Befugnisse des Pricing-Managers gehen. In der Mehrzahl der Fälle, die ich persönlich kenne, haben Pricing-Manager weder strategische noch operative Preisentscheidungs-Kompetenzen. Sie haben eine Prozess-Verantwortung für das Pricing – nicht mehr und nicht weniger. Exzellente Pricing-Prozesse sind letztlich ein wichtiger Hebel, um die Pricing-Kompetenz des gesamten Unternehmens zu erhöhen.

Ein ziemlich wichtiges Thema bei der Schaffung einer Pricing-Abteilung ist die Definition der Anforderungen an einen Pricing-Manager. Diese Frage ist nicht ganz so einfach zu beantworten, deshalb wird sie Thema eines separaten Pricing-Newsletters werden.

Sind Pricing-Teams eine brauchbare Alterative zur Pricing-Abteilung?

In einigen Unternehmen, für die wir Projekte durchgeführt haben, haben wir Pricing-Teams geschaffen. Deren Aufgabe ist es, das Pricing des Unternehmens in der Form eines mit verbindlichen Entscheidungs-Kompetenzen ausgestatteten Gremiums zu steuern. Sie sind in der Regel funktionsübergreifend zusammengesetzt, so sind Marketing, Vertrieb, Controlling, Product Management, aber ggf. auch Service und Logistik darin vertreten.

Damit werden Entscheidungen über das Pricing aus der Geschäftsleitung in die nächste Ebene verlagert, was dazu führt, dass man einerseits einen Konsens der Funktions-Bereiche herstellen muss und dass man andererseits die Fragen einer operativen Umsetzbarkeit preis-strategischer Entscheidungen gleich mitberücksichtigt. Aber auch die Konflikte werden so auf die nächste Ebene „geschoben“. Dies ist gleichwohl unserer Einschätzung und Erfahrung nach ein guter erster Schritt, um die Unternehmens-Leitung von Fragen des operativen Pricing zu entlasten.

Organisation des Pricing: Wird das Pricing zentralisiert?

Eine recht wichtige organisatorische Frage ist die nach dem Grad der Zentralisierung des Pricing. Hierzu muss ich als erstes auf das hochspannende Interview zum sogar international immer stärker zentralisierten Pricing bei MediaSaturn verweisen, das ich vor einiger Zeit geführt habe. Bei MediaSaturn ist eine stärkere auch internationale Zentralisierung des Pricing geplant und befindet sich bereits in der Umsetzung.

Ob das Pricing in großen Konzernen generell zukünftig stärker zentralisiert wird, ist derzeit noch schwer abschätzbar. Diesbezügliche empirische Ergebnisse kann ich selbst leider nicht vorlegen. Es gibt aber verschiedene Gründe, die für eine mittelfristige Zentralisierung in ganz unterschiedlichen Branchen sprechen:

• die (internationale) Marktpreis-Transparenz nimmt aufgrund des Internets tendenziell weiter zu – wenn auch nicht überall in der gleichen Geschwindigkeit
• die unternehmensinterne Transparenz und Auswertbarkeit der beim Kunden tatsächlich realisierten Netto-Netto-Preise wird aufgrund verbesserter Pricing-Tools steigen
• Unternehmen werden zunehmend erkennen, dass in Teilen der operativen Organisation vor Ort (z.B. in den kleineren Tochter-Gesellschaften internationaler Konzerne) die Pricing-Kompetenz nicht besonders ausgeprägt ist und deshalb im dezentralen Pricing Ertrags-Potentiale verschenkt werden.

Der nächste Pricing-Newsletter: Wie funktionieren Ankerpreise?

Im nächsten Pricing-Newsletter werden wir eine Antwort auf die Frage suchen, was Ankerpreise sind, wie sie wirken, wie man sie in der Praxis einsetzen kann und warum man dem Chef des Controllings erklären sollte, warum Unternehmen Ankerpreise brauchen.

Ein Hinweis an dieser Stelle

wenn Ihnen als regelmäßiger Leser eine Pricing-Fragestellung besonders unter den Nägeln brennt, lassen Sie mich das wissen. Ich habe noch viele Themen in der Newsletter-Pipeline, kann aber gerne auch auf Ihre besonderen Wünsche und Fragen eingehen.

Mit besten Wünschen und bis zum nächsten Pricing-Newsletter – und vielleicht sehen wir uns ja demnächst in Hamburg in einem meiner Pricing-Seminare?

Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof