Pricing-Newsletter No. 22 (2019): Rabatte als Baustein der Preisstrategie

Liebe Leserinnen, liebe Leser,

Rabatte sind ein heikles Thema. Denn einerseits stellen viele Unternehmen fest, dass Rabatte hoch effektiv sein können, andererseits kosten sie im Zweifelsfall extrem viel Geld. Und wenn man nicht richtig damit umgeht, kann sich ein Unternehmen auch aus dem Markt katapultieren – siehe die Baumarkt-Kette Praktiker mit der Strategie „20 % auf alles – außer Tiernahrung“. Umso wichtiger ist es, Rabatte durchdacht, transparent und mit klaren strategischen Absichten einzusetzen.

Viel Spaß bei der Lektüre wünscht Ihnen

Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof

Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof

Wann Rabatte Sinn machen

Rabatte können ein sehr wichtiges Werkzeug des Pricing sein, wenn sie systematisch und in kontrollierter Dosis angewandt werden. Eines der wichtigsten Grundprinzipien jeder Rabattstrategie ist es, dass jeder Rabatt eine (wenn auch noch so kleine) Gegenleistung des Kunden erfordert. Und Rabatte sollten einer klaren Logik folgen. Versteckte Rabatte hingegen (siehe unseren Pricing-Newsletter No. 19) machen wenig Sinn.

Richard Thaler, einer der Begründer der Behavioral Economics, hat zum Umgang mit Rabatten die folgende interessante Empfehlung ausgesprochen: „Jedes Unternehmen sollte den höchsten Preis, den es verlangen will, als den ‚regulären‘ Preis festsetzen und sämtliche Abweichungen von diesem Preis ‚Angebote‘ oder ‚Rabatte‘ nennen. Einen Rabatt zu streichen, wird nicht annähernd als so verwerflich erlebt wie die Erhebung eines Zuschlags.“ (Thaler, Misbehaving 2018, S. 177). Ein eher hoher Listen- oder Ausgangspreis ist vor diesem Hintergrund eine bedenkenswerte Option.

Andererseits gibt es auch Unternehmen, zu deren Philosophie es gehört, keine oder sehr geringe Rabatte zu geben. Hier sind Firmen wie Apple, Tesla oder Porsche zu nennen. Sie haben sehr attraktive Produkte und verzichten darauf, durch hohe Marktanteils- oder Mengenvorgaben einen zu starken Verkaufsdruck in die Organisation zu tragen.

Manche Rabattsysteme sind schwer nachvollziehbar

Man kann sich des Eindrucks nicht erwehren, dass manche Firmen über ihr Rabattsystem bzw. über dessen konkrete Wirkungen im Alltag nicht sehr konsequent nachgedacht haben. Ich bin immer wieder überrascht, wenn mir die Deutsche Bahn einen Rabatt von 40 Cent gewähren will, wenn ich die Zugverbindung wähle oder wenn der Supersparpreis ganze 10 Cent unter dem Flexpreis liegt. Machen solche Rabatte Sinn?

Das Rabattsystem vereinfachen?

Im Rahmen eines Pricing-Projektes im Maschinenbau wurden wir mit der Frage konfrontiert, ob es nicht sinnvoll und notwendig wäre, das hoch komplexe Rabattsystem mit bis zu über 50 % Preisnachlässen auf den Listenpreis radikal zu vereinfachen, die Listenpreise abzusenken und nur noch drei einfache Rabattstufen vorzusehen.

Wir haben vehement dagegen plädiert, denn ein komplexes Rabattsystem ermöglicht ein differenzierteres Pricing, das der spezifischen Kundensituation besser gerecht wird. Voraussetzung ist allerdings, dass ein Unternehmen diese Komplexität beherrscht und mit entsprechenden Zielvorgaben und Auswertungen zu steuern in der Lage ist.

Rabattarten systematisieren

Betrachten wir einmal die möglichen Anlässe oder Begründungen für Rabatte. Mengen-Rabatte sind ein Entgegenkommen für höhere Verkaufsvolumina, Kundenbindungs-Rabatte sollen den eigenen Anteil am Einkaufsvolumen der Kunden zu Lasten des Wettbewerbs erhöhen, lebenszyklus-bezogene Rabatte sollen den Abverkauf von Auslauf-Modellen fördern – man denke hier an die Automobil-Industrie. Markteinführungs-Rabatte sollen die Akzeptanz neuer Produkte beschleunigen.

Die Kernaufgabe von Rabatten: Preis-Differenzierung

Wir haben uns im Pricing-Newsletter No. 5 ausführlich mit Preis-Differenzierungen auseinander gesetzt und die Notwendigkeit herausgestellt, Preis-Differenzierung zum wichtigen Baustein einer Preisstrategie zu machen. Rabatte sind ein geeignetes Werkzeug, um Preis-Differenzierungen in der Praxis umzusetzen.

Kundenspezifische Rabatte

Betrachten wir kurz die drei Ebenen der Preis-Differenzierung und ihre Umsetzung über Rabatte. Die Preis-Differenzierung erster Ordnung betrifft die individuelle Ebene: welchem Kunden räume ich besondere Konditionen (Rabatte) ein, zum Beispiel um ihn zu binden, um ihn zurück zu gewinnen oder um ihn zu motivieren, meine Produkte kennen zu lernen und zu testen. Hier sind auch Rabatte zuzuordnen, die in langwierigen Verhandlungs-Ritualen vom Vertrieb als Zugeständnis gegeben werden müssen, um zu einem Abschluss zu kommen.

Kundenspezifische Rabatte werden im Einzelhandel mit interessanten, innovativen Lösungen realisiert (siehe Pricing-Newsletter 13). So können sich Kunden der Hamburger Drogeriemarkt-Kette Budnikowsky beim Betreten der Filiale mit ihrer Kundenkarte personalisierte Rabatt-Coupons ausdrucken. Einfacher (und hoch wirksam!) sind da Lösungen, bei denen Kunden über ihre digitale, App-basierte Kundenkarte direkt am Regal mittels Location-based Marketing-Konzepten einen personalisierten Rabatt erhalten (siehe Pricing-Newsletter No. 20).

Letztlich gehören in diese Kategorie auch Rabatte, die ganzen Kundengruppen oder Vertriebs-Kanälen gewährt werden, etwa wenn die Distributeure der eigenen Produkte oder Lohnfertiger, die Produkte weiterverarbeiten, ein niedrigeres Preisniveau benötigen, um konkurrenzfähig zu bleiben. Hierher gehören im B2C-Geschäft auch Familien-Rabatte oder Senioren-Rabatte – sie sollen der Kaufkraft dieser Zielgruppen Rechnung tragen.

Zeitliche und regionale Rabatte

In der Preis-Differenzierung zweiter Ordnung geht es um die zeitliche und die räumliche Dimension. Was den zeitlichen Aspekt angeht: es gibt Winterrabatte auf Ersatzteile bei Mähdreschern (aber eher keine Rabatte auf Winterreifen …), es gibt saisonale Rabatte für auslastungsschwache Zeiten, und es gibt Frühbucher-Rabatte.

Regional unterschiedliche Markt- und Kaufkraft-Situationen lassen sich durch regionale (oder auch internationale) Rabattstrukturen ausgleichen, ohne dass zum Beispiel auf eine einheitliche Preisliste verzichtet werden muss.

Produktbezogene Rabatte

Die letzte Kategorie sind produktbezogene Rabatte. Sollte es Rabatte für auslaufende Produkte geben oder Rabatte für Kunden, die als Pilot-Anwender einer Innovation mit höheren Risiken oder größerem Aufwand rechnen müssen? Sollen bestimmte Produkte mengenmäßig besonders forciert werden? Sollen bestimmte Produkte ausverkauft und aus dem Programm genommen werden?

Die erfolgreiche Umsetzung von Rabattstrategien

Gehen wir zunächst davon aus, dass die Rabattstrategie als Teil der Preisstrategie ausgearbeitet und formuliert und von der Geschäftsleitung in Kraft gesetzt wurde. Wie können wir sicherstellen, dass diese Rabattstrategie auch konsequent umgesetzt wird?

Zunächst einmal sollten für jeden Unternehmens-Bereich differenzierte Rabatt-Ziele formuliert werden: wie hoch ist der durchschnittliche Rabatt heute und wie sollten sich die Rabatte in ihren Komponenten in den kommenden drei Jahren entwickeln?

Ferner sollte genau festgelegt sein, wer in seiner Funktion maximal wie viel Rabatt als Abweichung von der offiziellen Preisliste freigeben darf. In unseren Pricing-Projekten hat es sich bewährt, dem Produkt-Management eine Zuständigkeit für die strategischen Leitlinien der Rabattierung zu übertragen und für den Vertrieb rabattbezogene Spielräume zu definieren, die je nach Kundensituation unterschiedlich weit ausgeschöpft werden. Finanzielle Anreize für die Mitarbeiter zur Nicht-Ausschöpfung von Rabatten sind eine weitere Option, um die mittelfristigen Rabattziele zu erreichen.

Rabatte in der Praxis

In unseren Pricing-Projekten weisen wir regelmäßig auf ein paar praktische Aspekte hin. So ist ein Naturalrabatt für Kunden oftmals genau so attraktiv wie ein Barrabatt, für den Lieferanten ist ersterer natürlich vorzuziehen. Bei der Verabschiedung von pauschalen Rabatten, die bei der Erreichung jährlicher Umsatzzielen gewährt werden, kann man überlegen, ob bestimmte Produktgruppen von der Rabattierung ausgeschlossen werden können. Wenn ein Rabatt von 6 % nur auf 80 % des Jahresumsatzes anwendbar ist, weil beispielsweise sämtliche Ersatzteil- oder Service-Umsätze nicht rabattierbar sind, macht das einen gewaltigen Ergebnisunterschied.

Das Rabatt-Controlling ist ausbaufähig

Unserem RSEC-Modell des Pricing zufolge ist das Controlling das letzte Element im Pricing-Prozess. Wir fragen in unseren Pricing-Projektes regelmäßig nach Auswertungen der gewährten Rabatte, wir erwarten gewissermaßen einen Bericht aus dem Rabatt-Controlling. In der Regel: Fehlanzeige – sehr oft liegen solche Auswertungen nicht vor.

Was sollte das Rabatt-Controlling beinhalten?

  • Eine über alle Unternehmensbereiche und Tochtergesellschaften einheitliche Darstellung aller gewährten Rabatte
  • Einen Abgleich der Zielvorgaben nach Rabattarten mit der Ausschöpfung dieser Rabatte
  • Eine Darstellung der Rabatte im Zeitverlauf über mehrere Jahre.

Das ist eigentlich schon alles. Das setzt aber voraus, dass eine konsequente Vereinheitlichung stattgefunden hat. Wenn diese noch nicht absehbar ist, sollte man darüber nachdenken, sie so schnell wie möglich zu schaffen. Aus einem unübersichtlichen Rabattsystem eine Ergebnisverbesserung von einem oder zwei %-Punkten “herauszuarbeiten“, ist kein Hexenwerk. Das zeigt unsere Erfahrung in Pricing-Projekten.

Andererseits ist bisweilen auch von Rabattschlachten die Rede. Das wird ein Thema eines späteren Pricing-Newsletters sein, wenn es nämlich um Preiskriege geht.

Im nächsten Pricing-Newsletter voraussichtlich im Mai geht es um Preis-Fairness: wann nehmen Kunden Preise als unfair wahr, und mit welchen Konsequenzen muss man da rechnen?

Mit besten Wünschen und bis zum nächsten Pricing-Newsletter.

Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof

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