Liebe Leserinnen, Lieber Leser,

unsere aktuelle Pricing Studie zeigt es sehr schön: Pricing ist ein Thema, in das die Geschäftsleitung der befragten Unternehmen sehr stark involviert ist. Nur: wir hatten nach der operativen Preisentscheidungskompetenz gefragt, die in fast 2/3 der befragten Unternehmen von der Geschäftsleitung wahrgenommen wird. In 43 % der Fälle liegt diese in der Vertriebsleitung, in 10% beim Pricing-Manager oder in der Pricing-Abteilung.
Wenn die Unternehmensleitung mit operativem Pricing befasst ist, dann könnte genau dies die Ursache sein, warum es an strategischen Ansätzen des Pricing in vielen Unternehmen mangelt (auch das belegt übrigens unsere Studie, dazu später mehr). In meinem ersten Pricing-Newsletter („Warum das Pricing bei Managern so unbeliebt ist“) hatte ich ja schon versucht, Ursachen dafür aufzuzeigen. Die Komplexität des Pricing einerseits, ein fehlender konzeptionell-methodischer Rahmen andererseits sind vermutlich die wichtigsten Gründe.

Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof

Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof

Das RSEC-Prozess-Modell des Pricing

Modelle haben die Aufgabe, die Wirklichkeit in vereinfachender (aber trotzdem zutreffender) Weise darzustellen und dadurch Komplexität zu reduzieren. Mit Angebots- und Nachfragekurven und entsprechenden Gleichgewichtsmodellen kommt man in der Praxis nicht weiter: sie vereinfachen so sehr, dass sie nicht wirklich brauchbar sind. Deshalb arbeiten wir in unseren Pricing-Projekten mit dem RSEC-Prozessmodell des Pricing, das aus den 4 Bausteinen

R = Pricing Research
S = Pricing Strategy
E = Pricing Execution
C = Pricing Controlling

besteht. Wir verwenden hier die englischen Begriffe, weil das Pricing in den meisten Unternehmen, für die wir tätig sind, international aufgestellt ist, so dass die Managementwerkzeuge von vornherein international einheitlich bezeichnet und ausgerichtet werden sollten. Was verbirgt sich hinter diesen 4 Bausteinen?

Das Pricing Research soll und muss die analytischen Grundlagen für die Preisstrategie schaffen. Sehr gerne stelle ich in Unternehmen die Frage, wie hoch denn das jährliche Budget für das Pricing Research ist. In der Regel blicke ich dann in erstaunte Gesichter: Für das Pricing Research werden selten direkt Ressourcen bereitgestellt und budgetiert. Das Pricing ist der wichtigste Gewinnhebel im Unternehmen, aber das Pricing Research wird oftmals stiefmütterlich behandelt.

Wie kann man das Pricing Research organisieren? Zunächst stellt sich die Frage, ob Unternehmen auf eher ein kostenorientiertes, ein wettbewerbsorientiertes oder ein kundenorientiertes Pricing setzen. Das kostenorientierte Research ist naheliegender Weise ganz wesentlich nach innen gerichtet, aber die Kostenstrukturen des Wettbewerbs sollte man besser soweit wie möglich auch im Auge behalten. Andere Unternehmen setzen stark auf wettbewerbsorientiertes Pricing – man denke etwa an die Mineralölkonzerne, die die Tankstellenpreise mehrmals am Tag an den lokalen Markt und die Tankstelle 200 m weiter anpassen. Ein deutscher Baumarktkonzern hat eine mehrköpfige Abteilung für das wettbewerbsbezogene Pricing Research aufgebaut: dort scheint man davon überzeugt, dass die Preissenkung für Bohrmaschinen in Lindau am Bodensee beim Pricing für Bohrmaschinen in Flensburg eine Rolle spielt. Doch Vorsicht ist geboten: die vornehmliche Ausrichtung des Pricing Research auf den Wettbewerb führt eher zu einem „follow the competition“ Verhalten – Alleinstellungen des eigenen Unternehmens stehen dann nicht im Vordergrund.

Das kundenorientierte Pricing hat meiner Einschätzung nach die größten unausgeschöpften Potentiale. Dies zeigt auch die nachstehende Abbildung, die belegt, dass Unternehmen heute vornehmlich auf die Kosten und den Wettbewerb zur Preisbildung setzen. Alles das, was in die Richtung eines kundenorientierten Pricing deutet, hat eine erschreckend geringe praktische Bedeutung (wie etwa Preistests oder Kundenbefragungen). Finden Sie heraus, was Ihre Kunden über Ihre Preise denken!
Pricing Studie

Über die kundenbezogenen Methoden des Pricing Research wird einer der nächsten Newsletter berichten.

Wir wenden uns zunächst dem zweiten Baustein zu, der Pricing Strategy. In unserer Studie haben wir gefragt, ob Unternehmen über eine schriftlich fixierte Pricing Strategie verfügen. Das Ergebnis findet sich in der nachstehenden Abbildung, hier differenziert nach der Größe der antwortenden Unternehmen, gemessen an der Mitarbeiteranzahl.

Es überrascht nicht, dass schriftliche Preisstrategien eher in großen Unternehmen vorhanden sind. Dass aber in 70 % der mittelständischen Unternehmen und in 62 % der „mittelständischen Konzerne“ (bis immerhin 10.000 Mitarbeiter) auf eine schriftliche Fixierung der Preisstrategie verzichtet wird, ist meines Erachtens nur schwer nachvollziehbar. Hier fehlt es entweder an der Einsicht, wie viel mit einem professionellen Pricing bewirkt werden kann, oder aber an der methodischen Kompetenz, sich systematisch dem Thema Preisstrategie zu nähern.

Was in ein Dokument mit dem Namen „Preisstrategie“ hineingehört und dort behandelt werden sollte, wird uns in einem der nächsten Newsletter beschäftigen. An dieser Stelle seien nur ein paar erste Stichworte genannt:

  • Steuerung des Kundenportfolios unter preisstrategischen Aspekten
  • Strategien der regionalen, zeitlichen oder produktbezogenen Preisdifferenzierung
  • Strategien des Preislagenaufbaus und der Preisarchitektur
  • Strategien der Preisargumentation und der Darstellung des Produkt-Wertes
  • Preisanpassungsstrategien
  • Rabattstrategien
  • Strategien des Cross-Channel-Pricing
  • Internationales Pricing und Transferpreis-Strategien.

Damit kommen wir zum dritten Baustein des Pricing, dem Thema Pricing Execution. Viele Manager scheinen zu unterstellen, dass die Verabschiedung einer Strategie automatisch zu deren Umsetzung führt. Weit gefehlt! Diesem Thema habe ich mich ausführlich in meinem Buch „Die 6 Hebel der Strategieumsetzung“, erschienen bei Schäffer Poeschel in Stuttgart, zugewandt. Die Umsetzung von Strategien gelingt nur, wenn sie sorgfältig durchdacht und geplant wird. Nur wer die Umsetzungshemmnisse des operativen Alltags kennt, wird in der Lage sein, die Früchte strategischen Arbeitens zu ernten. Welche Hebel helfen bei der Umsetzung einer Preisstrategie? Ich möchte das kurz in Anlehnung an die 6 Hebel der Strategieumsetzung darstellen.

  1. Als erstes benötigt man einen Umsetzungsfahrplan für jeden betroffenen Geschäftsbereich. Wir nennen das einen Pricing-Steckbrief, der auf 4-6 Charts beschreibt, wohin die Reise im Pricing in den kommenden 3 Jahren gehen soll. Dieses Dokument nimmt die verantwortlichen Manager in die Pflicht und erzeugt das notwendige Commitment.
  2. Sodann ist über Ressourcen zu sprechen: Strategien lassen sich nicht umsetzen, wenn notwendige Ressourcen nicht zur Verfügung gestellt werden.
  3. Als drittes ist ein strategisches Reporting zu schaffen – hier findet die Verzahnung mit dem Preis-Controlling statt.
  4. Ferner muss sichergestellt sein, dass die betroffenen Führungskräfte das notwendige Know-how in Bezug auf das Pricing haben, mit anderen Worten ihre Pricing-Kompetenz weiterentwickeln (hier sei der Hinweis auf unsere Pricing-Seminare gestattet); daneben sind auch die Anreizstrukturen zu prüfen: ist die Erreichung der jährlichen Preisziele ein Element des Bonussystems?
  5. Betrachtet werden sollten auch die (Organisations-) Strukturen und Prozesse für das Pricing: sollte ein eigenes Pricing-Team geschaffen werden? Gehören die Pricing-Prozesse auf den Prüfstand?
  6. Schließlich gehört es zu den Aufgaben des Top-Managements, eine entsprechende Aufbruchstimmung zu erzeugen und ein Klima der Dringlichkeit zu schaffen: nur wenn das Pricing oben auf der Agenda des Top-Managements steht, werden entsprechende strategische Initiativen im mittleren Management ernst genommen.

Damit sind wir beim letzten Baustein des Pricing: dem Pricing Controlling. An dieser Stelle fassen wir uns kurz (mehr dazu in einem späteren Newsletter). Das Preis-Controlling hat eine denkbar einfache Aufgabe: das, was im Hinblick auf das Pricing strategisch verabredet ist, soll gemessen werden. Treten die erwarteten Effekte ein? Sind die Preiserhöhungen oder auch die Preissenkungen wirksam? Wird die geplante Preisdifferenzierung oder Preisspreizung realisiert? Entsprechen die tatsächlich gegebenen Rabatte den strategischen Planungen und Richtlinien? Und sicherlich wird man vom Preiscontrolling auch eine Aussage erhalten, ob die erwartete Ertragsverbesserung schon im ersten Jahr erreicht wird oder ob man sich noch ein wenig gedulden muss.