Riekhof on Pricing No. 109 (2026): Das Budget für Pricing-Projekte einwerben
Liebe Leserinnen, liebe Leser,
vor einigen Tagen hatte ich ein interessantes Telefonat, in dem es um ein mögliches Pricing-Projekt ging. Über Zielsetzungen und Vorgehensweisen konnten wir uns recht schnell abstimmen. Das Thema am Ende: „Wir müssen beim Vorstand noch das Budget für das Projekt einwerben.“
Ein naheliegendes und übliches Vorgehen. Nichtsdestotrotz möchte ich an dieser Stelle ein paar Hinweise geben, wie das Einwerben von Budgets für Pricing-Projekte gelingen kann. Denn eigentlich ist das ganz einfach.
Viel Freude bei diesem Newsletter wünscht Ihnen
Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof
Budgets für Pricing-Projekte einwerben: die berühmten vier Top-Management-Fragen
Beim Erstellen von Entscheidungsvorlagen für das Management verwende ich seit vielen Jahren einen Aufbau, der konsequent die folgenden vier typischen C-Level-Fragen beantwortet (und die ich in meinen Konzern-Jahren zu beantworten gelernt habe):
1. „Why do you want to see me?“
2. „Which are your key issues?“
3. „How do I know it will work?“
4. „When do we get the show on the road?“
Diese Fragen stammen im Ursprung aus dem Vertriebsbereich und der Ausbildung von Key Account Managern, sie lassen sich aber meiner Erfahrung nach hervorragend auch für die Strukturierung von Vorstands-Präsentationen oder einen Elevator Pitch verwenden (auch wenn man sie nicht so direkt als Zwischen-Überschriften verwenden sollte). Worum geht es bei den Fragen, und was ist die dahinterliegende Dramaturgie?
1. „Why do you want to see me?“
Der CEO braucht angesichts der Vielzahl der Themen und Herausforderungen, die auf ihn einstürmen, einen einfachen und nachvollziehbaren Grund, warum das Thema Pricing auf die Agenda gehört und Sie 10 Minuten der kostbaren Zeit des Top Managers benötigen. Beleuchten Sie das Thema nicht aus Ihrer persönlichen Perspektive, sondern aus der Perspektive des Gesamtunternehmens.
2. „Which are your key issues?“
Diejenigen, die Management-Präsentationen vorbereiten, stecken meistens tief in den Details und möchten gerne ausführlich verschiedene Aspekte beleuchten, auch, um die eigene Kompetenz zu unterstreichen. Und es fällt ihnen schwer, etwas wegzulassen.
Das ist natürlich ein Dilemma: das Management möchte, dass die Dinge auf den Punkt gebracht werden. Drei oder vier Kern-Botschaften reichen vollkommen aus. Also ist es notwendig, im Vorfeld Energie und Zeit darauf zu verwenden, die Inhalte sehr stark zu verdichten und die Kernbotschaften auf den Punkt zu bringen.
Pricing-Seminare sind langweilig!
3. „How do I know it will work?“
Eine berechtigte Frage, die das Management immer im Hinterkopf hat, die aber in vielen Entscheidungsvorlagen nicht hinreichend beleuchtet wird, ist die Betrachtung der Risiken und der Machbarkeit. Viele Manager haben die Erfahrung gemacht, dass Projektideen, Geschäftsideen oder Produktideen auf den ersten Blick hoch interessant und attraktiv erscheinen, sie bei genauerer Betrachtung dann aber gravierende Nachteile, Risiken oder versteckte Kosten nach sich ziehen. Oder dass die Umsetzbarkeit zu viel Kraft und Energie binden würde.
Insofern ist die Skepsis gegenüber jeglichen Vorschlägen der Mitarbeiter auch eine Art Selbstschutz. Diese „natürlichen Abwehrmechanismen“ sollten Sie in Rechnung stellen und entsprechende Argumente vorbereiten.
4. „When do we get the show on the road?“
Ein letzter Aspekt ist der Ausblick auf die Umsetzungsphase, gewissermaßen der Action Plan. Hier sollten Sie nachweisen, dass Sie realistische Vorstellungen haben, wie eine Realisation Ihres Projektes aussieht. Dieser Action Plan muss Vertrauen erzeugen, dass die Umsetzung gelingen wird und Sie das Thema im Griff haben.
Budgets für Pricing-Projekte einwerben
Wenden wir uns nunmehr den Budgets von Pricing-Projekten zu. Dazu nutzen wir den gerade vorgestellten Argumentations-Rahmen.
1. Warum sollten wir ein Pricing-Projekt starten? („Why do you want to see me?“)
Eine hervorragende Vorbereitung zur fundierten Beantwortung dieser Frage ist ein Inhouse Pricing-Workshop, bei dem wir für eine kleinere oder größere Geschäftseinheit die Ertragspotentiale einer klaren preisstrategischen Ausrichtung quasi Bottom-Up gemeinsam mit den Teilnehmern aus Vertrieb, Product Management, Produktentwicklung und Controlling erarbeiten.
Abb. 1:
Die Aufmerksamkeit des CEO für das Thema Pricing schärfen.
Quelle: © UCS
Externe Berater können sehr schnell versprechen, dass mit einem Pricing-Projekt die Verbesserung der Umsatzrendite um 2 %-Punkte kein Problem ist. Wenn aber ein Team des eigenen Unternehmens in einer detaillierten Bottom-Up-Betrachtung zu ähnlichen Ergebnissen kommt, hat das eine viel größere Glaubwürdigkeit. Ich erinnere mich an das erste Chart der gemeinsam erarbeiteten Pricing-Roadmap eines Product Managers in einem DAX-Unternehmen, das in großen Buchstaben nur die folgende Headline enthielt: „How to generate 20 Mio. € additional profit via strategic pricing.“
Der Profit Impact des Pricing
Das Kernargument in der Beantwortung der ersten Frage ist also: Pricing-Projekte verbessern – und wir errechnen das immer gemeinsam mit dem Führungsteam – das Unternehmensergebnis um einen x-stelligen Millionenbetrag. Und das Pricing ist bekanntermaßen der wichtigste Gewinnhebel. Man darf hier auch zwei (rhetorische) Fragen stellen:
– Welches der laufenden Unternehmensprojekte liefert einen auch nur annähernd gleich hohen Ergebnisbeitrag?
– Wie viele Kostensenkungs-Projekte haben wir in den letzten 5 Jahren mehr oder weniger erfolgreich durchgeführt – und wie viele Pricing-Projekte?
Braucht Ihr Team mehr Pricing-Kompetenz?
2. Mit welchen Pricing-Kernthemen werden wir starten? („Which are your key issues?“)
Aus den Inhouse Pricing Workshops ergeben sich immer mehrere konkrete Pricing-Themen, mit denen sich Ertragspotentiale erschließen lassen. Es kommt darauf an, hier die drei oder vier preisstrategischen Themenfelder herauszuarbeiten, die eine große Hebelwirkung haben und die schnell und mit überschaubarem Aufwand umsetzbar sind. Die „dicken Bretter“ sollten Sie getrost auf die zweite Projektphase oder ins nächste Jahr schieben.
Hier möchte ich drei Beispiele aus unseren Pricing-Projekten nennen, die sich als Bausteine einer Preisstrategie und eines Pricing-Projektes eignen:
- Überarbeitung der Rabattstrategie mit dem Ziel, durch klarere Regeln Rabatte gezielter einzusetzen, sie kontrollierbar zu machen und vor allem jedem Rabatt einen eindeutigen Grund zuzuordnen (siehe hierzu meine Pricing-Newsletter No. 19, No. 22, No. 65 und No. 89).
Abb. 2:
Rabattstrategien zu überarbeiten, ist sehr oft ein wirksamer Hebel im Rahmen der Preisstrategie.
Quelle: © UCS
– Verknüpfung der Kundengruppen-Logik mit der Preisstrategie. Viel zu selten verzahnen unserer Erfahrung nach Unternehmen die Zahlungsbereitschaft unterschiedlicher Branchen oder Kundengruppen mit der Preisstrategie (Lesen Sie hierzu Riekhof on Pricing No. 94).
– Aufbau einer Preis-Architektur für das Produkt-Portfolio mit dem Ziel, solche Portfolio-Bereiche systematisch herauszuarbeiten, die eine geringere Preis-Sensitivität haben. (siehe hierzu meine Pricing Newsletter No. 48, No. 49, No. 77 und No. 94).
Abb. 3:
Auch die ersten Bausteine einer klaren Preis-Architektur können schnell umgesetzt werden.
Quelle: © UCS
Diese beispielhaften, aber durchaus typischen Themenschwerpunkte sind immer unternehmensspezifisch festzulegen.
3. Wie wird die Umsetzung gelingen? („How do I know it will work?“)
Bei Pricing-Projekten besteht wie bei allen Projekten das Risiko, dass sie scheitern, dass sie im Sande verlaufen, dass sie sich als nicht umsetzbar erweisen, oder dass die Mitarbeiter direkt oder indirekt Widerstand leisten (siehe hierzu die Pricing-Newsletters No. 44, No. 59 und No. 104).
Bottom-up, Quick Wins und Konzentration als Erfolgsfaktoren der Umsetzung
Es gibt zwar „geling-sichere“ Kochrezepte, aber bei Projekten bin ich mir da nicht so sicher. Die Unternehmensleitung hat schon viele zunächst überzeugende Projektideen scheitern sehen. Was sind also Argumente, die Sie hier anführen können?
- In unseren Pricing-Projekten ist ein Kernargument, dass das Team selbst und bereichsübergreifend die Pricing-Strategie erarbeitet und sich Pricing-Ziele setzt: der Bottom-up-Ansatz sorgt für Akzeptanz und Praxisnähe.
- Wir setzen im Rahmen der Pricing-Projekte grundsätzlich auf die Umsetzung von Quick Wins, die wir in den Projekten immer finden und die die dauerhafte Motivation der Beteiligten sicherstellen.
- Die Konzentration auf sehr wenige Pricing-Themen stellt die Machbarkeit sicher.
- Pricing-Projekte sind unserer Erfahrung nach erfolgreich, wenn es einen Mentor auf der Ebene der Unternehmensleitung gibt.
- Neue IT-Lösungen werden erst im zweiten oder dritten Schritt benötigt – die Anforderungen an die Systeme ergeben sich dann aber direkt aus der Preisstrategie.
Sie wollen wissen, wie gut Sie im Pricing aufgestellt sind?
4. Wann beginnen wir? („When do we get the show on the road?“)
Das stärkste Argument ist hier, dass jeder in seinem Verantwortungsbereich SOFORT anfangen kann, Preisanpassungen vorzunehmen, zum Beispiel für die sog. Longtail-Produkte (mehr dazu im Pricing-Newsletter No. 25). Schlecht begründete Rabatte für die „falschen“ Kunden kann der Vertrieb sofort kürzen. Rabatte auf die neueste Produktgeneration kann der Vertrieb von der allgemeinen Rabattierung und vom Pauschalrabatt ausschließen.
Ferner setzen wir grundsätzlich auf ein inkrementelles Vorgehen: wenn jedes Jahr zwei oder drei Pricing-initiativen umgesetzt werden, dann entsteht eine hinreichende Dynamik zum langfristigen Aufbau von Pricing-Kompetenz.
Abb. 4:
Langfristige Pricing-Kompetenz aufbauen.
Quelle: © UCS
Sinnvolle Pricing-Maßnahmen im eigenen Verantwortungsbereich sofort umsetzen
Hier muss ich kurz eine Begebenheit aus einem Pricing-Projekt bei einem Retail-Unternehmen berichten. In unseren Workshops war einer der Category Manager eindeutig missmutig und desinteressiert. Ich bat den Geschäftsführer des Unternehmens in der Pause um Aufklärung. Dessen Antwort war wirklich erhellend: „Herr X. hat ja vor ein paar Monaten am zweitägigen Kick-off-Pricing-Workshop teilgenommen. Er hat die wichtigsten Themen in seinem Bereich und seiner Category zügig und konsequent umgesetzt und den Rohertrag um 2,5 %-Punkte gesteigert. Er ist überhaupt nicht missmutig, er ist gelangweilt.“
Wo drückt Sie der Schuh im Pricing?
Erfolge des Pricing-Projektes intern kommunizieren
Was mir in diesem Zusammenhang wichtig ist: diese Pricing-Erfolge müssen im Unternehmen konsequent kommuniziert werden. Da gibt es manchmal Nachholbedarf.
Noch eine weitere Anmerkung zur Frage „When do we get the show on the road?“ Pricing-Projekte sind niemals zusätzliche Arbeit für überlastete Mitarbeiter: „Strategy does not add work. It replaces.“ Das gilt auch für das strategische Pricing.
Mit überschaubaren Pricing-Projekten starten: weniger ist mehr
Da Pricing-Projekte in der Regel beachtliche Ergebnispotentiale erschließen können, gibt es in manchen Unternehmen eine Art Reflex, erstmal einen Pricing-Manager einzustellen (siehe hierzu meine Kommentare in den Pricing-Newsletters No. 26 und No. 85). Bis Pricing-Manager als Funktion etabliert sind und im Unternehmen ihre Wirksamkeit entfalten, dauert es einige Zeit. Daher plädieren wir im ersten Schritt für eine sorgfältige Selektion der Pricing-Initiativen. Dabei hilft die folgende Matrix.
Abb. 5:
Pricing-Projekte sorgfältig selektieren – weniger ist oftmals mehr.
Quelle: © UCS
Braucht Ihre Preisstrategie ein Update?
Soweit meine Erfahrungen, Kommentare und Einschätzungen, was das Einwerben von Budgets für Pricing-Projekte betrifft. Lassen Sie mich gerne wissen, wie Sie in Ihrem Umfeld die Bereitschaft wahrnehmen, entsprechende Budgets bereitzustellen. Ich freue mich auf Ihre Zuschriften über das Kontaktformular der UNICconsult-Homepage.
Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof
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