Die 6 Hebel der Strategieumsetzung auch im Pricing anwenden!

Mit den Management-Werkzeugen, die bei der Umsetzung von Strategien einen wertvollen Beitrag leisten können, habe ich mich vor einiger Zeit intensiv auseinandergesetzt. Einen fundierten Einblick dazu finden Sie in meinem Buch „Die 6 Hebel der Strategieumsetzung“.

Meine Überlegungen lassen sich auch auf die Umsetzung von Preisstrategien übertragen. Lassen Sie uns das einmal im Detail betrachten.

Hebel 1: Eine Pricing Roadmap für alle Bereiche entwickeln

(Preis-) Strategien funktionieren nur, wenn alle Unternehmens-Bereiche und Tochtergesellschaften für sich eine klare und verständliche Pricing-Roadmap ausgearbeitet haben, die von der Geschäfts-Leitung verabschiedet und offiziell in Kraft gesetzt wurde.

Hebel 2: Ressourcen für die Umsetzung bereitstellen

Für die Umsetzung von (Preis-) Strategien sind in den meisten Fällen auch Ressourcen erforderlich, sei es für das Pricing Research, für den Aufbau eines Pricing-Teams oder für neue IT-Lösungen im Pricing, aber auch für die Entwicklung von Produkt-Varianten, die der Umsetzung einer Preisdifferenzierungs-Strategie (siehe hierzu unser Newsletter: Warum intelligente Preisdifferenzierung zum Kern der Preisstrategie werden sollte) dienen. Diese Ressourcen müssen von der Geschäfts-Leitung freigegeben werden.

Hebel 3: Pricing-Scorecards aus der Preisstrategie ableiten

Es ist unbedingt erforderlich, den Umsetzungserfolg anhand einiger weniger Kennzahlen messbar zu machen: What gets measured gets done, ist eine alte Manager-Weisheit. Dazu dienen Pricing-Scorecards. Wir werden sie in einem der nächsten Newsletter näher beschreiben.

Hebel 4: Für Pricing-Kompetenz sorgen

Ein wichtiger Faktor ist das Pricing-know-how auf der Ebene der Führungsmannschaft. Sind alle Bereichsleiter mit dem Thema Pricing wirklich vertraut? Viele Führungskräfte mit einem technischen Background haben sich mit dem Handwerkszeug des Pricing noch nie auseinandersetzen müssen.

Sorgen ferner die Anreizsysteme dafür, dass alle motiviert sind, die Preisstrategie konsequent umzusetzen (anstatt allein auf die kurzfristige Umsatzmaximierung zu setzen)? Werden Führungskräfte am Umsatz gemessen oder an der Durchsetzung der Preisstrategie und der Optimierung der Rabattvergabe?

Hebel 5: Die Pricing-Organisation und die Pricing-Prozesse überprüfen

Die Umsetzung der Preisstrategie kann es ggf. erforderlich machen, einen Pricing-Manager (unser Newsletter No. 26) einzustellen oder auch eine Pricing-Abteilung zu schaffen, um mehr Nachdruck zu erzeugen. Sinnvoll ist es in der Regel auch, die Pricing-Prozesse auf den Prüfstand zu stellen, ggf. auch im Rahmen eines Pricing-Audits (unser Newsletter No. 43).  Aber man sollte nicht denken, dass durch den Pricing-Manager alles getan ist, um der Preisstrategie Wirksamkeit zu verleihen.

Hebel 6: Dringlichkeit für das Pricing erzeugen

Der letzte der 6 Hebel der Strategieumsetzung ist die Dringlichkeit – das eigentliche Thema dieses Newsletters-, die die Geschäfts-Leitung für das Thema Pricing erzeugen muss. Wenn nach der Verabschiedung der Preisstrategie wenig geschieht, um Nachdruck in die Umsetzung zu bringen, dann wird das strategische Pricing schnell in der Prioritäten-Liste nach unten wandern.

Wie kann man mehr Dringlichkeit für das Pricing erzeugen?

In meinen Empfehlungen an das Management, für mehr Dringlichkeit zu sorgen, beziehe ich mich auf John Kotter (Das Prinzip Dinglichkeit, 2009, S. 158 ff.), der sich in hervorragender und praxisgerechter Weise mit dieser Thematik auseinandergesetzt hat. Folgende Ratschläge gilt es Kotter zufolge zu beherzigen:

 – Alle Aktivitäten streichen, die keinen Wert schaffen

Wenn man der eigenen Organisation deutlich vor Augen geführt hat, was das Pricing bewirken kann, dann ist der Maßstab etabliert, an dem sich andere Projekte messen lassen müssen. Der erwartete (in der Regel sehr hohe) Ergebnisbeitrag des Pricing-Projektes sollte allen bekannt sein.

 – Externe Experten über die Realität der Außenwelt berichten lassen

Dieser Ratschlag trägt dem Gedanken Rechnung, dass in vielen Unternehmen eine Innensicht vorherrscht: man sieht viele operative Probleme und auch Geschäftsprozesse, bei denen es nicht optimal läuft. Dabei verliert man den systematischen Blick auf die großen Themen im Umfeld aus den Augen. Das gilt auch für das Pricing.

Die fehlende Außensicht kann gefährlich sein. In einem Kamingespräch mit dem Produktionsvorstand eines führenden deutschen Automobil-Konzerns überraschte mich die Aussage, dass man Tesla als Wettbewerber nicht wirklich ernst nehmen müsse. Unternehmen brauchen Führungskräfte mit Außen-Sensibilität. Und bezogen auf das Pricing bedeutet das, externe Fachleute darüber berichten zu lassen, wie führende Unternehmen das Pricing organisieren.

 – Dringlichkeit vom Management vorleben lassen

Nicht nur der Vorstand, sondern auch die erste Führungsebene muss dem Pricing höchste strategische Priorität und einen entsprechenden Nachdruck im Alltag verleihen.

 – Den Neinsagern das Handwerk legen

Es gibt in Unternehmen bei jedem Thema Führungskräfte und Mitarbeiter, die eigentlich keine Veränderungen wollen, die um ihren Einfluss fürchten, die die bestehenden Prozesse und Systeme aufgebaut haben und sie deshalb verteidigen.

Aufgabe der Unternehmensführung ist es, hier einzugreifen und dafür zu sorgen, dass bei der Umsetzung die Neinsager keine Chance haben, sinnvolle Initiativen auszubremsen. Ist es der Vertrieb, der heute die alleinige Hoheit für das Pricing beansprucht? Ist es das das Controlling, das die Hoheit über die Gestaltung der Deckungsbeiträge zu verlieren droht.

Preisstrategien umsetzen: das Führungsverhalten auf Dringlichkeit trimmen

Ergänzt werden diese Überlegungen mit Empfehlungen für einen Führungsstil, der eine Aufbruchstimmung und die notwendige Dringlichkeit erzeugt. Projekte brauchen ein entsprechendes Momentum. Auch hier gibt Kotter (2009) vier konkrete Empfehlungen:

 – Resultatorientierte Führung

Bezogen auf das Pricing bedeutet es, dass die verantwortlichen Führungskräfte auf konkrete Ergebnisse drängen müssen, die in einem überschaubaren Zeitraum abzuliefern sind.

 – Gesamtperspektive: den eigenen Beitrag sichtbar machen

Jeder Unternehmensbereich sollte für sich eine Pricing Roadmap erstellt haben. Aus dieser Roadmap wird unmittelbar ersichtlich, welches der Ergebnisbeitrag eines jeden Bereiches zum Pricing der Zukunft sein wird.

 – Konzentration: Nur wenige Projekte und Aufgaben angehen

Im Rahmen von Pricing-Projekten erleben wir es immer wieder, dass es mehr attraktive Projekte gibt als verantwortliche Manager, die diese Projekte umsetzen könnten. Wer Dringlichkeit erzeugen will, sollte sehr konsequent die Agenda auf solche Themen begrenzen, die eine hohe Hebelwirkung einerseits, eine schnelle Umsetzbarkeit andererseits erwarten lassen.

Das bedeutet auch, dass die Unternehmensleitung die operative Hektik begrenzen muss: „Die Hektik entsteht, da die Mitarbeiter zum Teil mit 15 Aufgaben gleichzeitig jonglieren müssen, von denen keine einen entscheidenden Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet (…) Wer an einem einzigen Arbeitstag neun Besprechungen zu neun verschiedenen Themen über sich ergehen lassen muss, ist einfach nicht in der Lage, sich heute noch einer wirklich dringenden Angelegenheit zuzuwenden.“ (Kotter 2009, S. 17)

 – Quick Wins: schnelle Erfolge feiern

Ich erlebe es immer wieder, dass Geschäftsführer schon während meines Pricing-Seminars erste Entscheidungen treffen, wie das Pricing verändert werden soll. Sie geben schon in der Mittagspause entsprechende Anweisungen an die eigene Mannschaft. Quick Wins sind Bestandteil der meisten Pricing-Projekte. Wichtig ist dabei, diese Quick Wins auch als solche darzustellen und im Quartals-Rückblick zu würdigen.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg dabei, die Dringlichkeit im Pricing zu erhöhen.

Der nächste Pricing-Newsletter: Preis-Controlling

Und abschließend wieder der Hinweis auf das Thema des nächsten Pricing-Newsletters: wir werden uns der Frage zuwenden, wann das Controlling endlich seine Hausaufgaben beim Thema Preis-Controlling macht – und was zu diesen Hausaufgaben gehört.

Mit besten Wünschen und bis zum nächsten Pricing-Newsletter – und vielleicht sehen wir uns ja demnächst in einem meiner Pricing-Seminare?

Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof