Pricing-Newsletter No. 32 (2020): Strategisches Pricing und der Lebenszyklus des Produktprogramms

Liebe Leserinnen, liebe Leser,

je komplexer das Produkt-Portfolio, desto schwieriger erscheint das Pricing. Im Bereich der Luxus-Güter hat einer meiner Seminarteilnehmer berichtet, dass es mehr als 2.000 Preis-Listen gibt, die es zu pflegen gilt. Wie man diese Komplexität auch ohne selbstlernende Pricing-Algorithmen in den Griff bekommen kann, ist Thema dieses Pricing-Newsletters.

Viel Spaß bei der Lektüre wünscht Ihnen

Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof

Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof

Pricing am Lebenszyklus ausrichten: ist das machbar?

Das Lebenszyklus-Modell ist im Marketing nicht unumstritten: einerseits ist es plausibel und gut nachvollziehbar, und es erlaubt gute marketing-strategische Ableitungen. Andererseits fällt es schwer vorherzusagen, wann denn eine bestimmte Lebenszyklus-Phase zu Ende geht und man deshalb marketing-strategische Anpassungen vornehmen sollte.

Pricing im Lebenszyklus: Abschöpfen oder den Markt durchdringen?

Eine der Kernfragen ist es in diesem Zusammenhang, ob man in der Phase der Markt-Einführung neuer Produkte mit hohen Preisen eher eine Abschöpfungsstrategie fahren sollte, oder man mit niedrigen Preisen schnell einen bedeutenden Marktanteil aufbaut.

Diese Frage werden wir in einem späteren Pricing-Newsletter aufgreifen. Im Folgenden werden wir die Preis-Architektur eines Unternehmens (siehe Newsletter No. 29) nutzen, um das Pricing mit dem Lebenszyklus zu verknüpfen. Wir werden sehen, dass es gar nicht so wichtig ist, die Lebenszyklus-Phasen genau voneinander abzugrenzen; gewisse Überschneidungen sind vorstellbar und vielleicht sogar wünschenswert.

Die preisstrategische Differenzierung von Produktkategorien

Gerade bei einer hohen Komplexität des Produkt-Programms kann es sehr sinnvoll sein, die Idee des Lebenszyklus ins Zentrum der Preis-Strategie zu rücken. Dies kann dadurch geschehen, dass Produkt-Kategorien gebildet werden, die weder anwendungsbezogen noch produkttechnisch begründet sind. Das mag gerade in technisch ausgerichteten Unternehmen zunächst befremdlich erscheinen.

Sehen wir uns die Kategorien, wie wir sie in Pricing-Projekten verwenden, einmal genauer an, und betrachten wir auch die entsprechenden preis-strategischen Ableitungen.

– Product Innovations

Neue Produkte werden für eine zu definierende Zeitspanne in den Systemen als Product Innovations gekennzeichnet. Damit wird es einfacher, die Wachstums- und Ergebnis-Erwartungen separat auszuweisen und auch eigene preis-strategische Vorgaben für Innovationen zu formulieren. Denkbar ist es, dass nur für diese Kategorie besondere Markteinführungsrabatte zulässig sind. Damit wird der Listenpreis des Produkts entsprechend hoch angesetzt, und trotzdem sind aggressive Preis-Strategien für den schnellen Aufbau von Marktanteilen möglich.

Vor allem aber wird so messbar, ob und wieviel operative Marge in die schnelle Gewinnung von Marktanteilen investiert wird. Und es wird auch transparent, ob der Vertrieb die „richtigen“ Kunden incentiviert hat.

– Recommended Products

Dies ist der Kern des Sortiments. Es handelt sich um den Teil des Programms, den die Vertriebs-Mannschaft mit Priorität in den Markt trägt. Es sind bewährte Produkte, bei denen in der Regel gute Erträge möglich sind und die im Mittelpunkt der Markt-Kommunikation stehen. Der Außendienst kennt dieser Produkte gut, es gibt zahlreiche Referenzen, und die Argumentation gegenüber dem Kunden ist überzeugend.

– NOS Products

In manchen Branchen gibt es sog. „Never Out of Stock“ (NOS) Programme. Es sind Basis-Produkte, bei denen die sehr schnelle Verfügbarkeit und Lieferzeit wichtiger ist als der Preis. Wir können hier deshalb auch von Convenience Pricing sprechen. Ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis ist in der Regel gegeben, aber es handelt sich nicht um Discount Pricing (im Newsletter No. 10 wird das LSDC-Modell beschrieben).

– Extended Product Line

Bei der Extended Product Line handelt es sich um Spezialitäten, die nur für einige der Kunden mit besonderen Anwendungen interessant sind. Deshalb werden hier höhere Preise durchsetzbar sein.

– Customized Products

Diese Produkte wurden bzw. werden für bestimmte Kunden modifiziert. Je nach Strategie kann es sich um ein eher stagnierendes oder auch stark wachsendes Segment handeln. In jedem Fall ist zu erwarten, dass hier hohe Preise durchsetzbar sind.

Im Rahmen von Pricing-Projekten haben wir festgestellt, dass viele Kunden Sonder-Editionen oder Produkt-Anpassungen fordern, ohne dafür einen höheren Preis zu akzeptieren. Es macht preis-strategisch wenig Sinn, diese kunden-spezifischen Varianten zu entwickeln und zu produzieren, wenn sie für den Kunden keinen Wert schaffen, der eine entsprechende Zahlungsbereitschaft zur Folge hätte. Deshalb müssen Customized Products als Gruppe separat erfasst und bewertet werden.

– Validated Products

In manchen Branchen wie etwa der chemischen oder pharmazeutischen Industrie müssen Produkte, die in Produktionsprozessen zum Einsatz kommen, validiert werden. Ist diese Validierung einmal erfolgt (möglicherweise zusammen mit einem weiteren Wettbewerbsprodukt), sind die Wechselkosten für den Kunden recht hoch.

Die Theorie legt hier ein monopolistisches oder oligopolistisches Pricing nahe; doch da ist Vorsicht angebracht, denn wir wissen ja, dass man gute und schlechte Gewinne unterscheiden sollte (siehe Newsletter No. 23). Letztere gehen zu Lasten der Kundenbeziehung – bei Folgeaufträgen wird man es schwer haben, wenn man Abhängigkeitssituationen ausnutzt. Gleichwohl sollten bei Validated Products hohe Preise durchsetzbar sein.

– Long Tail Items

Über das Longtail Pricing hatten wir in unserem Pricing-Newsletter No. 25 gesprochen. Es handelt sich um reine Nischenprodukte, bei denen die Kunden ein sehr hohes Interesse an deren Verfügbarkeit haben, weil sie ein wirkliches Problem lösen. Hier ist eine entsprechende Strategie sinnvoll, die auf sehr hohe Preise setzt.

Eine von uns durchgeführte empirische Studie bei deutschen Versand-/Online-Händlern ergab übrigens, dass die meisten der befragten Unternehmen im Longtail die gleiche Preisstrategie fahren wie im Shorttail – das macht aus unserer Erfahrung wenig Sinn.

– Hidden Products

Manche Produkte tauchen in offiziellen Produkt-Katalogen und Preislisten nicht mehr auf, weil sie durch neuere Versionen ersetzt wurden oder ersetzt werden sollen. Sie werden aber an manche Kunden für bestehende Anwendungen noch geliefert, aber nicht mehr (wie z.B. die Recommended Products) aktiv angeboten.

Von der Planung her wird man hier rückläufige Mengen bei deutlich ansteigenden Preisen unterstellen. In der Praxis waren wir bisweilen überrascht, dass die Mengen-Rückgänge weniger stark als erwartet waren und dass deutliche Preis-Anhebungen akzeptiert wurden.

– Final Edition Products

Diese Kategorie geht im Lebenszyklus noch einen Schritt weiter, das Produkt wird in den Systemen quasi auf Ausverkauf gesetzt. Wann sie tatsächlich aufgegeben werden, ist eine andere Frage. Wir haben in der Praxis immer wieder festgestellt, dass manche Kunden auch Preiserhöhungen von 30 % und mehr akzeptieren, wenn sie diese Produkte weiter bestellen können. Ein Ausverkauf dieser Produkte ist auch eine theoretische Option; sie führt eher zu Bevorratung durch die Kunden und kann die Einführung des Nachfolge-Produktes behindern.

Eine Lifecycle-bezogene Preis-Strategie entwerfen

Was lernen wir aus den Überlegungen zur Lebenszyklus-bezogenen Preis-Strategie? Zunächst einmal erscheint es sinnvoll, die preis-strategischen Vorgaben je nach Lebenszyklus-Phase zu unterschiedlich zu gestalten. Dabei kann auch die Sichtbarkeit der Produkte nach außen, die Relevanz der Produkte im Vertrieb oder die Austauschbarkeit der Produkte aus Kundensicht in die Strategie einfließen. In der Folge werden die Preise deutlich differenzierter und den strategischen Zielen entsprechend ausgestaltet sein, und die Auswertung der festgelegten Kategorien erleichtert die Erfolgsbewertung.

Lifecycle-bezogenes Preis-Controlling schaffen

Das bedeutet auch, dass sich das Controlling auf die Auswertung dieser preis-bezogenen Kategorien konzentrieren muss und für differenzierte Vorgaben sorgen sollte. Ich habe aber den Eindruck, dass viele Controlling-Bereiche von solchen Überlegungen noch recht weit entfernt sind. Hier müssen Vorstand und Geschäftsführung für entsprechende, sehr klare Vorgaben sorgen.

Der nächste Pricing-Newsletter: Preisunterschiede online und offline

Und abschließend wieder der Hinweis auf das Thema des nächsten Pricing-Newsletters: wir werden uns der Frage zuwenden, ob die Preise online und offline immer gleich sein müssen.

Mit besten Wünschen und bis zum nächsten Pricing-Newsletter – und vielleicht sehen wir uns ja demnächst in Hamburg in einem meiner Pricing-Seminare?

Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof

Nehmen Sie an unserem Pricing-Seminar teil!

Nächster Termin in Hamburg: 19./20. März 2020

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