Beiträge

Pricing-Newsletter No. 56 (2022): Wie lassen sich vertikale Preisstrategien im mehrstufigen Vertrieb durchsetzen?

Wie lässt sich die Preisstrategie des eigenen Unternehmens über mehrere Vertriebs-Stufen hinweg durchsetzen? Wie konsequent halten sich die „Partner“ in einem vertikalen Vertriebs-System an die meistens ungeschriebenen Spielregeln? Erfahren Sie in diesem Newsletter das Wichtigste über Bedeutung, Nutzen und Umsetzung von vertikalen Preisstrategien.

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Pricing-Newsletter No. 52 (2021): Woran erkennt man den Handlungsbedarf im Pricing?

Woran erkennt man, ob es einen Handlungsbedarf im Pricing gibt - und falls ja, wie dringend er ist? Verstecken sich die Pricing-Probleme hinter anderen Phänomenen? Im aktuellen Newsletter beleuchten wir einige Indikatoren für Probleme im Pricing und zeigen Alarmsignale auf.

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09.12.2019│Göttingen – Fielmann-Preisstrategie: Die Einführung eines neuen Pricing-Systems

Dass das Pricing im Handel eine delikate Aufgabe ist, liegt angesichts der in manchen Segmenten hohen, internetbedingten Preistransparenz auf der Hand. Und wenn ein Unternehmen wie Fielmann mit dem Slogan „Brille … Fielmann“ wirbt, um als Preisführer wahrgenommen zu werden, dann ist es um so spannender zu erfahren, wie es gelingen kann, ein neues Pricing-System im Handel einzuführen. Es stellt sich die Frage, welche Ressourcen dafür erforderlich sind und welche Zielsetzungen damit einhergehen.

Andreas Stauber, Hauptabteilungsleiter Pricing bei der Fielmann AG, stellt auf Einladung vom Professor Riekhof das von ihm verantwortete Pricing-Projekt vor. In seinem Vortrag „Die Einführung eines neuen Pricing-Systems im Handel: Zielsetzungen, Ressourcenbedarf und Projektsteuerung“ zeigt er auf, wie die Implementierung gelingen kann. Tiefgreifende Pricing-Erfahrungen hat er u.a. während seiner Tätigkeit für Media-Saturn gesammelt.

Vortrag:
„Die Einführung eines neuen Pricing-Systems im Handel: Zielsetzungen, Ressourcenbedarf und Projektsteuerung“
– Andreas Stauber, Fielmann AG, Hauptabteilungsleiter Pricing

Ort:
PFH Private Hochschule Göttingen
Weender Landstraße 3-7
37073 Göttingen

Datum/Zeit:
Mo, 09.12.2019, 18:00 – 19.30 Uhr

Die PFH freut sich, Interessierte an diesem Abend begrüßen zu dürfen, externe Gäste sind willkommen. Die Veranstaltung ist kostenlos. Eine Anmeldung ist erforderlich, bitte per Mail an Wieschollek@nullpfh.de.

Entdecken Sie weitere spannende Marketing-Vorträge im PFH Semesterprogramm

Wie KIND Hörgeräte den Spagat zwischen analog und digital meistert

Alexander Kind Hörgeräte
Meistert die Digitalisierung des Marketing bei einem Portfolio mit analogen und volldigitalen High-Tech-Produkten: Dr. Alexander Kind, Geschäftsführer der KIND Hörgeräte GmbH & Co. KG

Unter dem Motto „Marketing in Zeiten des digitalen Aufbruchs“ lädt die PFH Private Hochschule Göttingen zum Göttinger Marketingtag am 8. November ein. Vorab hat Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof einige der Referenten interviewt. Heute zeigt Dr. Alexander Kind, Geschäftsführer der KIND Hörgeräte GmbH & Co. KG, die Herausforderungen und Chancen der Digitalisierung in der Hörakustik und Augenoptik auf – bei einem Portfolio mit analogen und volldigitalen High-Tech-Produkten.

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L-TUR: Wettbewerbs-Pricing spielt bei uns eine große Rolle

Stefan Baumert

Im Rahmen der Pricing-Studie 2015 führte Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof ein Interview mit Stefan Baumert, Vorstand L’TUR.

Stefan Baumert ist Mitglied des Vorstands der L’TUR Tourismus AG und verantwortet dort neben dem Pricing den touristischen Einkauf für Flüge und Hotels sowie die zugehörigen IT-Anwendungen. Nach seinem BWL-Studium an der PFH Göttingen startete er seine Laufbahn 1999 bei der TUI Deutschland und verantwortete dort verschiedene Bereiche, u.a. Yield Management, Planung & Pricing und Hoteleinkauf. Seit Januar 2014 ist er bei L’TUR Produktvorstand.

Prof. Riekhof: Gibt es Forschungsergebnisse aus unserer Studie 2015, die Ihnen besonders ins Auge fallen, die Sie so nicht erwartet hätten?

Stefan Baumert: Zwei Ergebnisse sind mir besonders aufgefallen: Zum einen, dass es erst in 24 Prozent der befragten Unternehmen eine Pricing-Abteilung oder einen Pricing-Manager gibt, obwohl 48 Prozent der Befragten dies für sinnvoll halten. Zum anderen die Tatsache, dass immerhin 64 Prozent der Befragten angaben, dass die operative Preisentscheidungskompetenz auf Ebene der Unternehmensleitung liegt, wobei ebenso viele Befragte die Preisstruktur ihres Unternehmens für komplex oder sehr komplex halten. Zusammen genommen verstärken diese Aussagen meiner Meinung nach Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit von dezidierten Pricing-Ressourcen, auch wenn in dieser Funktion nicht notwendigerweise alle operativen Preisentscheidungen getroffen werden müssen.

Riekhof: Gibt es in Ihrer Branche Pricing-Strategien und Pricing-Prozesse, die Sie als eine Besonderheit ansehen und die es vermutlich in anderen Branchen nicht oder nicht in der gleichen Form gibt?

Baumert: Durch diverse Preisvergleichsportale für Pauschalreisen herrscht eine sehr hohe Preistransparenz für den Verbraucher. Daher spielen Wettbewerbsvergleiche eine noch größere Rolle als in anderen Branchen. Eine weitere Besonderheit ist, dass Reiseveranstalter in der Regel im Handelsvertretermodell mit Reisebüros zusammenarbeiten. Dies hat zur Folge, dass die Vertriebsstellen normalerweise keine Preissetzungskompetenz haben und es die gleichen Verkaufspreise in allen Vertriebskanälen gibt. Einen Preisvorteil im Internet gibt es daher für Pauschalreisen per se nicht, und Reiseveranstalter differenzieren ihre Verkaufspreise nicht nach den Kosten des jeweiligen Vertriebskanals.

Preise verändern sich heute schneller als vor 10 Jahren

Riekhof: Welchen Veränderungen unterliegt das Pricing in Ihrer Branche? Gibt es hier eine gewisse Veränderungsdynamik oder kommen die Preise heute genauso zustande wie vor 10 Jahren?

Baumert: Die Preise unterliegen heute einer wesentlichen größeren Veränderungsgeschwindigkeit als noch vor 10 Jahren. Leistungsträger (Airlines, Hoteliers) haben verstärkt ihr eigenes Yield Management etabliert, und so kommt es vermehrt zu tagesaktuellen Preisen, mit denen auch Reiseveranstalter umge-hen müssen. Dies stellt zum einen hohe Anforderungen an die eingesetzten IT-Systeme, da Millionen Datensätze innerhalb kurzer Zeit verarbeitet werden müssen, zum anderen erhöht es auch den Druck, das eigene Pricing noch intelligenter und ausgefeilter zu gestalten, da Preisspielräume auch zunehmend vom Leistungsträger ausgeschöpft werden. So sind Saisonalitäten heute schon viel stärker in den Einkaufspreisen abgebildet als das vor 10 Jahren der Fall war. Durch Meta Searcher und andere Vergleichsportale (z.B. holidaycheck, check24) besteht heute außerdem eine noch höhere Produkt-/Preistransparenz, was ebenfalls höhere Anforderungen an die eigene Pricing-Kompetenz stellt.

Riekhof: Woran richten sich die Preise in Ihrem Hause im Wesentlichen aus: an den Kosten, am Wettbewerb oder am Kunden?

Baumert: Da die Einkaufskosten einen Großteil des Verkaufspreises ausmachen, spielen sie natürlich eine sehr große Rolle. Darüber hinaus richten sich Verkaufspreise sehr stark am Wettbewerb aus. Alle Kunden erhalten grundsätzlich den gleichen Verkaufspreis, allerdings spielen personalisierte Rabatte heute schon eine gewisse Rolle und werden es in der Zukunft noch stärker tun. Werden Aktions- oder CRM-Rabatte heute noch „mit der Gießkanne“ verteilt, wird es zukünftig darum gehen, Rabatte wesentlich zielgerichteter an bestimmte Kundengruppen auszuspielen (z.B. Kinder-Rabatte nur an Familien, Treue-Rabatte an Kunden, die kurz vor ihrer Buchung stehen und schon mehrmals auf der Website recherchiert haben etc.).

Ein paar Besonderheiten jenseits des Üblichen

Riekhof: Gibt es in Ihrem Hause im Rahmen des Pricing-Management-Werkzeuge und Vorgehensweisen, die Sie als richtungweisend bezeichnen würden? Oder folgt das Pricing bei Ihnen – aus gutem Grund – eher branchenüblichen Regeln und Gepflogenheiten?

Baumert: Da wir mit fast allen unseren Produkten im direkten Wettbewerb stehen, denn die Hotels werden auch von anderen Veranstaltern angeboten, spielen das Wettbewerbs-Pricing und damit die branchenüblichen Gepflogenheiten eine große Rolle. Es gibt jedoch ein paar Besonderheiten jenseits des Üblichen, zum Beispiel einen Preisvergleichsrabatt, der schon vor der Buchung abgezogen wird, wenn das Produkt auf einer anderen Homepage billiger gefunden wird, oder die Möglichkeit zu begrenzten Preisanpassungen in den Shops (sogenanntes Local Pricing), um individuelle Preisbereitschaften auf Kundenebene abzuschöpfen.

Riekhof: Gibt es in Ihrem Hause besondere Werkzeuge oder Instrumente, mit denen Sie die Umsetzung der Pricing-Strategie sicherstellen?

Baumert: Unser Data Warehouse bietet detaillierte Reporting-Möglichkeiten über alle Transaktionsdaten und damit über Preis- und Margenentwicklung auf täglicher Basis. In begrenztem Umfang bietet es zudem die Möglichkeit, Preisvergleiche automatisiert auszuwerten.

Das Pricing selbst erfolgt über prozentuale Aufschläge auf die Einkaufskosten und ist komplett regelbasiert, wodurch es möglich ist, mit einem kleinen Team von drei bis fünf Leuten ein nahezu unbegrenztes Portfolio an Hotels und Flügen zu bepreisen. Die Regeln können untereinander priorisiert werden, so dass wir von einer groben Ebene, beispielsweise 20-prozentiger Aufschlag auf alle Produkte in einer Destination, bis zu einer sehr detaillierten Ebene, zum Beispiel beworbene Eckpreise für ein bestimmtes Angebot, zu steuern in der Lage sind. Nachfrage, Preisvergleiche und Margenentwicklung werden ständig beobachtet, und die Regeln werden daraufhin laufend angepasst.

Riekhof: In welchem Maße haben Sie die in einem professionellen Pricing liegenden Wertschöpfungspotenziale in Ihrem Unternehmen bereits ausgeschöpft?

Baumert: Viele Aspekte sind bereits gut etabliert, im nächsten Schritt müssen Personalisierung, zum Beispiel über Rabatte und Automatisierung, ausgebaut werden. So ist beispielsweise denkbar, dass Pricing-Regeln automatisch auf Basis von Preisvergleichen oder der Conversion-Entwicklung auf der Homepage angepasst werden oder dem Pricer zumindest automatisiert Vorschläge unterbreitet und Chancen aufgezeigt werden. So wird es möglich, in einem Topf mit mehreren Milliarden Angeboten Margenpotenziale zu identifizieren. Da wir mit komplett dynamischen, tagesaktuellen Einkaufspreisen arbeiten, spielt Geschwindigkeit eine große Rolle, daher führt an einer Systemunterstützung kein Weg vorbei.

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