Warum Kosten und Preise wenig miteinander zu tun haben sollten

Für viele Controller ist das eine nur schwer zu akzeptierende Aussage: die Kosten sind für das Pricing eine eher unwichtige Größe. Natürlich sollte man seine Kosten in allen Details kennen, und man sollte auch wissen, welche Kunden, welche Vertriebskanäle und welche Produkte welchen Deckungsbeitrag abliefern. Und wer im Discount-Geschäft tätig ist, kann sich das Pricing recht einfach machen: die konsequente Senkung aller Kosten ist die Voraussetzung für ein aggressives Pricing.

Das Ableiten von Preisen aus den eigenen Kosten ist zwar relativ weit verbreitet, wie unsere empirischen Studien zum Pricing zeigen. Das wird vermutlich auch daran liegen, dass ein kostenorientiertes Pricing eher einfach zu bewerkstelligen ist und man sich hier auf vertrautem Terrain bewegt. Kosten sind eine gut zugängliche Orientierungsgröße. Sie hat den Nachteil, dass sie sich in der Regel auf die Vergangenheit bezieht und dass sie nach innen gerichtet ist, nicht etwa nach außen auf den Markt und den Kunden. Wir werden darauf zurückkommen.

Die Zahlungsbereitschaft der Kunden hat ursächlich sehr wenig mit den Kosten im eigenen Unternehmen zu tun. Möglicherweise sind die eigenen Kosten zu hoch, oder aber der Kunde schätzt den Nutzen und den Wert des Produktes sehr viel höher ein als man intern aufgrund der eigenen Aufwendungen vermuten würde. Denken Sie beispielsweise an Nespresso: Sind Kunden bereit, 80 € für ein Kilo Kaffee zu bezahlen? Aufgrund der Kostenstrukturen würde man vermutlich nicht zu der Schlussfolgerung kommen, dass dies der vom Kunden akzeptierte Preis ist.

Weil die eigenen Kosten für die Bestimmung von Preisen nur eine bedingte Relevanz besitzen, sind manche Unternehmen dazu bereits übergegangen, bei der Preisfestsetzung den verantwortlichen Managern die eigenen Kosten vorzuenthalten: sie müssen Preise festlegen, ohne die eigenen Kosten des Produktes zu kennen. Vielleicht sollten Sie das auch einmal ausprobieren.

Kostenorientiertes Pricing ist ein „introvertiertes Pricing“

Grundsätzlich lassen sich die strategischen Ansätze des Pricing danach kategorisieren, ob sie sich an Größen orientieren, die außerhalb des Unternehmens (wie der Wettbewerb oder der Kunde) oder innerhalb des Unternehmens liegen (wie die Kosten). Es liegt auf der Hand, dass die Beschäftigung mit sich selbst und den eigenen Kosten die Zahlungsbereitschaften des Marktes weitgehend außer Acht lässt.

Eine weitere Dimension sollte in die Überlegungen einbezogen werden. Das Pricing kann sich eher auf Vergangenheitswerte beziehen (wie die eigenen Kosten der letzten Abrechnungsperiode oder die mehr oder weniger aktuellen Wettbewerbspreise), oder es können Annahmen über die Zukunft getroffen werden (wie viel wird ein Kunde voraussichtlich morgen für ein Produkt ausgeben). Vorsicht ist geboten, wenn die Vergangenheitsperspektive zu sehr dominiert. Target Costing ist insofern die interessante Verbindung der kundenbezogenen Zukunftsperspektive mit dem daraus abgeleiteten anzustrebenden eigenen Kostenniveau.

Auf dem Weg zum Value Pricing: die Werttreiber identifizieren

Wenn weder der Wettbewerb noch die Kosten die entscheidenden Determinanten des Preises sind, stellt sich die Frage nach den Alternativen. Wie kann ein kundenbezogenes bzw. wertorientiertes Pricing aussehen? Wir empfehlen, auf unseren RSEC-Ansatz zum Pricing (link zum Newsletter) zurückzugreifen. Das R steht dabei bekanntlich für Research: Stellen Sie Hypothesen darüber auf, welches die entscheidenden Werttreiber Ihrer Produkte und Dienstleistungen sind. Ist es die problemlose Anwendung? Die Lebensdauer? Die einfache Systemintegration? Die weitgehende Wartungsfreiheit? Das Design? Die Bedienung? Die einfach zu handhabenden Schnittstellen? Die umfassende Garantie?

Bleiben Sie skeptisch hinsichtlich der Relevanz der Werttreiber

Wichtig ist dabei, dass nicht die Innensicht dominiert – Sie glauben möglicherweise, dass die Anwendung Ihrer Produkte einfach ist, die Kundenerfahrung kann eine ganz andere sein. Wir haben das in Projekten nachgewiesen, indem wir Kunden in empirischen Studien dabei gefilmt haben, wie sie ein Online-Kundenkonto eingerichtet haben. Die Ergebnisse waren für den Auftraggeber sehr aufschlussreich.

Überprüfen Sie also die internen Hypothesen über die Werttreiber auf empirischem Wege. Dafür müssen Sie keine Abteilung für Pricing Research aufbauen; diese Aufgabe können Sie getrost darauf spezialisierten Experten überlassen. Und ein halbtägiger Kunden-Workshop hat schon sehr oft wichtige erste qualitative Insights geliefert. Fragen Sie Ihren Vertriebschef, wann der letzte Kunden-Workshop zu den Werttreibern Ihrer Produkte und Dienstleistungen stattgefunden hat. Kunden werden selten ehrlich darüber Auskunft geben, ob sie für Ihre Produkte 20 % mehr bezahlen würden. Aber sie sind in der Regel schon bereit, Ihnen einen Einblick zu gewähren, was das Wertvolle an Ihren Produkten und Lösungen ist. Welche weiteren Research-Methoden geeignet sind, um Value Based Pricing empirisch zu untermauern, wird uns in einem späteren Newsletter ausführlicher beschäftigen.

Viel Erfolg beim Herausfinden und Bewerten der Werttreiber wünscht Ihnen

Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof

PS.: Die Termine in Hamburg für das Pricing-Seminar in 2018 stehen nun fest: 22./23. Februar, 07./08. Juni und 20./21. September.

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