Pricing-Newsletter No. 28 (2019): Die Pricing-Prozesse auf den Prüfstand stellen

Liebe Leserinnen, liebe Leser,

wer einmal die Einführung eines QM-Systems und die erstmalige Auditierung eines Geschäfts-Bereiches nach EN 29000 verantwortet hat, der kennt das Thema Geschäftsprozess-Beschreibungen und Verfahrens-Anweisungen zur Genüge. Ich hatte ein solches Projekt in meiner Zeit im Management eines internationalen Konzerns zu verantworten.

Was mir damals nicht so direkt aufgefallen ist: zum Thema Pricing war keine Verfahrensanweisung vorgesehen. Qualitäts-Manager interessieren sich offensichtlich nicht für Preise. Heute frage ich in Unternehmen regelmäßig nach der Beschreibung und Dokumentation der Pricing-Prozesse – mit häufig überraschenden Ergebnissen.

Viel Spaß bei der Lektüre dieses Newsletters wünscht Ihnen

Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof

Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof

Was sind eigentlich Pricing-Prozesse?

Um das Geschäftsprozess-Management (siehe hierzu meinen bei Schäffer Poeschel erschienenen Band „Beschleunigung von Geschäftsprozessen“) haben Marketing-Experten meiner Einschätzung nach sehr lange einen großen Bogen gemacht. Es waren die Logistiker, Produktions-Manager und auch Qualitäts-Experten, die die Idee des Geschäfts-Prozesses in die Unternehmen getragen haben.

Unter der Überschrift „Integrated Marketing“ (zum Buch von Duncan/Moriarty) findet es aber immer stärkeren Eingang auch ins Marketing. Letztlich muss auch das Marketing mit schlanken Abläufen die Routine-Aufgaben effizient abwickeln – was einigen vor Kreativität sprühenden Marketing-Chefs schwer fällt.

Eine Bestandsaufnahme der Pricing-Prozesse durchführen

Pricing-Prozesse beschreiben dieser Logik folgend alle Abläufe und Verfahrensschritte in einem Unternehmen, um Preise und deren einzelne Komponenten festzulegen, sie zu überprüfen und anzupassen und sie aus Kunden- bzw. Anwendersicht zu bewerten.

Dazu gehört auch die tatsächliche Durchsetzung von Preisen beim Kunden und der Prozess des strategischen wie operativen Preis-Controlling. Und in internationalen Unternehmen kann das Transfer-Pricing ein wichtiges Werkzeug zur Steuerung des Geschäftes sein.

Pricing-Prozesse: Hebel zur Umsetzung der Preisstrategie

Welche Rolle spielt das Thema Pricing-Prozesse überhaupt? Wie lässt es sich in unser RSEC-Modell einordnen? Die Pricing-Prozesse sind eines der ganz wesentlichen Elemente, um die Preis-Strategie dauerhaft im Unternehmen zu verankern und sie mit entsprechenden Abläufen und Prozeduren umzusetzen (weitere Hebel der Umsetzung der Preis-Strategie werden uns in späteren Newslettern noch beschäftigen).

Wie erkennt man, dass die Pricing-Prozesse auf den Prüfstand gehören?

Manchmal sind es die Kunden, die es als erste merken: sie müssen relativ lange warten, bis sie ein verbindliches Angebot erhalten oder bis sie einen endgültigen Preis genannt bekommen, weil die Genehmigung der nächsten Hierarchie-Ebene für ein größeres Projekt erforderlich ist. Oder es gibt Klärungsbedarf und Rückfragen, weil in der Rechnung Preise genannt werden, die vorher anders besprochen und verhandelt wurden.

Wenn Sie selbst Preise größeren Unternehmen gegenüber durchsetzen müssen: mit wie vielen Ansprechpartnern haben Sie zu tun? Und denken Sie, dass die Gegenseite immer vollkommen abgestimmt und nach einheitlichen internen Pricing-Regeln handelt?

Halten sich Ihre Mitarbeiter an die definierten Pricing-Prozesse?

Intern fällt es oftmals gar nicht auf, wenn sich einzelne Mitarbeiter, Abteilungen oder Vertriebskanäle nicht an festgelegte Preis-Befugnisse und Preis-Vorgaben halten, wenn es zu falschen Preisen auf der Rechnung kommt, wenn Rabattvergaben nicht einer durchgängigen Logik folgen, wenn Bereiche oder Tochter-Gesellschaften internationalen Kunden gegenüber ein nicht konsistentes Pricing umsetzen oder wenn schwer herauszufinden ist, welche Ihrer Kunden tatsächlich wieviel für das gleiche Produkt bezahlt haben.

Grundlegende Schwächen der Pricing-Prozesse sind auch dann zu vermuten, wenn die Profitabilität von Produkten oder Services dauerhaft nicht zufriedenstellend ist. Oder wenn es für einzelne Business Units keine Preis-Ziele gibt bzw. deren Erreichung nicht systematisch überprüft und nachgehalten wird.

In der operativen Planung nur Umsatzziele vorzugeben, ist natürlich ebenfalls zu kurz gesprungen. Mengen- und Preis-Effekte sollten immer unabhängig voneinander geplant werden. Hier sollte man klare Vorgaben für das Controlling schaffen.

Letztlich kann nur ein Pricing-Audit helfen, um den Reifegrad bzw. den Grad der Professionalisierung der Pricing-Prozesse einschätzen zu können. Wann haben Sie das letzte Pricing-Audit durchführen lassen?

Sind neue IT-Systeme für das Pricing die Lösung?

Wenn die Unternehmensleitung zu der Einschätzung kommt, dass es Handlungsbedarf in den Pricing-Prozessen gibt, dann besteht der Ansatz oftmals darin, eine neue IT-Lösung für das Pricing zu schaffen oder auch das Pricing-Modul der vorhandenen ERP-Software einzuführen. Eigentlich ist das genau die falsche Reihenfolge: zuerst müssen die Pricing-Prozesse definiert und beschrieben sein, bevor nach der IT-Lösung gesucht wird.

Die Pricing-Prozesse nach „Hebelwirkung“ und „schnelle Erfolge“ priorisieren

Die detaillierte Beschreibung (und damit verbunden auch Optimierung) der Pricing-Prozesse in größeren Unternehmen ist durchaus eine Mammut-Aufgabe. Deshalb empfehlen wir zunächst eine klare Priorisierung, und zwar anhand der Dimensionen „Hebelwirkung“ und „Schnell zu erwartende Erfolge“. So etwas lässt sich in einem Workshop mit den betroffenen Funktionen in der Regel unkompliziert erarbeiten. Vor allem lässt sich so auch eine (zumindest weitgehend) gemeinsame Sicht der Dinge erreichen.

Wo liegen die Quick Wins im Pricing?

Für die Themen im Quadranten „Hohe Hebelwirkung“ / „Schnelle Erfolge“ sollte sich ein hoch motiviertes und entsprechend qualifiziertes Team zusammenstellen lassen, das hier auch tatsächlich Erfolge erzielen kann. In unseren Projekten stellen wir fest, dass oftmals die

in diesem Quadranten landen. Ein beherzt vorgehendes Projekt-Team kann hier – die Unterstützung der Unternehmens-Leitung vorausgesetzt – durchaus die berühmten Quick Wins erzielen.

Die Pricing-Prozesse im Unternehmen vereinheitlichen

Je nach Größe und Wachstum des Unternehmens, dem Grad der Komplexität des Produkt-Programms und dem Grad der Internationalisierung kann es sein, dass die Pricing-Prozesse in Teilen der Organisation und in den Tochtergesellschaften ganz unterschiedlich aussehen (um nicht von Wildwuchs zu sprechen). Hier ist eine Vereinheitlichung des Pricing (nicht der Preise!) oftmals angeraten.

Internationale Einheitspreise?

In der Tat ist es selten sinnvoll, die Preise selbst zu vereinheitlichen (das würde den Markt-Bedingungen meistens nicht entsprechen), dafür aber die Prozesse zu standardisieren, die hinter dem Pricing stehen. Dazu ist es meistens notwendig, zunächst eine einheitliche Definition und Festlegung der Komponenten des Preises (die sog. Preis-Treppe, werden wir in einem späteren Newsletter näher betrachten), der Rabatt-Arten, der Preis-Befugnisse und des Preis-Controlling vorzunehmen, um eine Vergleichbarkeit zu gewährleisten und um Abweichungen besser beurteilen zu können.

Die notwendigen IT-Werkzeuge zur Prozess-Unterstützung schaffen

Manchmal erscheint es als der einfachste Weg, in einem Unternehmen ein neues IT-gestütztes Pricing-Tool einzuführen, um auf diesem Wege die gerade erwähnte Standardisierung bzw. Vereinheitlichung herzustellen. Aber häufig tauchen die Schwierigkeiten dann in der Implementierung auf, wenn man vorher seine Hausaufgaben in der Prozess-Optimierung nicht gemacht hat.

Pricing-Prozesse beim König der Löwen

Sönke Sobel, Chef des Pricing beim König der Löwen, hat mir in einem Interview nach der Frage der IT-Werkzeuge für das Pricing folgendes gesagt: „Wir haben eine relationale Datenbank, und wir nutzen sehr intensiv Excel. Auf der Basis haben wir eigene Tools entwickelt. Das reicht vollkommen. Wir nutzen keine Fremdsysteme. Wenn man 100 Millionen Tickets verkauft hat, dann ist das von der Datenmenge her letztlich gar nicht so viel. Da muss man nicht mit künstlicher Intelligenz arbeiten.“

Die Kombination aus Pragmatismus und sorgfältiger, zentraler Dokumentation des Erfahrungs-Wissens scheint mir hier der Schlüssel zum Erfolg zu sein. Lesen Sie das Interview mit dem „König-der-Löwen“-Chef nach, es lohnt sich.

Einen Pricing Excellence Manager schaffen

In unserem Pricing-Newsletter No. 26 zum Thema „Brauchen wir Pricing-Manager?“ hatten wir eine Antwort auf die Frage gegeben, welche Rolle Pricing-Abteilungen und Pricing-Manager im Unternehmen spielen können. Manche Unternehmen gehen einen Schritt weiter und schaffen einen Pricing Excellence Manager.

Unseren Überlegungen zu den Pricing-Prozessen zufolge liegt die strategische Aufgabe eines Pricing Excellence Managers auf der Hand: er hat direkt und indirekt dafür zu sorgen, dass Unternehmen über Pricing-Prozesse verfügen, die letztlich hervorragend funktionieren. Das setzt voraus, dass sie dokumentiert sind, dass sie ständig verbessert werden und dass ihre Ergebnisse systematisch dahingehend überprüft werden, ob sie den Geschäftszielen des Unternehmens wie auch den Markterfordernissen entsprechen.

Das ist in der Tat eine riesengroße Aufgabe, die eine große Wirkung auf das Unternehmensergebnis haben kann – wenn denn die Unternehmensleitung das Thema entsprechend aktiv vorantreibt.

Modekonzern Zara: Durch exzellente Pricing-Prozesse zu Pricing-Kompetenz

In der Praxis lassen sich Beispiele finden, wie Unternehmen mit viel Akribie und auch Energie Pricing-Kompetenz aufbauen. Denken Sie etwa an den Modekonzern Zara, der unterschiedliche Mode-Styles in definierten europäischen Test-Filialen anbietet. U. a. variert er die Preise in der Testphase, er wertet die Kunden-Reaktionen aus und erstellt auf dieser Basis Preis- und Absatzprognosen. Letztlich entsteht im Rahmen dieser Tests eine hohe Pricing-Kompetenz. Zara ist vielen Wettbewerbern hier klar überlegen. Das ist an der Umsatzrendite sehr schön abzulesen.

Der nächste Pricing-Newsletter: Die Gestaltung einer Preis-Architektur

Nächstes Mal wird es darum gehen zu klären, was eine Preis-Architektur ist, was sie leisten kann und mit welchen Werkzeugen man sie gestaltet.

Mit den besten Wünschen und bis zum nächsten Pricing-Newsletter – und vielleicht sehen wir uns ja bald in Hamburg in einem meiner Pricing-Seminare?

Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof

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Die neuen Termine in Hamburg für 2020:

am 19./20. März 2020
am 18./19. Juni 2020
am 1./2. Oktober 2020
am 3./4. Dezember 2020

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