Pricing für Klimaschutz

Die richtigen Preise für wirksamen Klimaschutz setzen

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In seiner Ausgabe vom 19. Februar 2018 berichtet dass Handelsblatt darüber, dass Deutschlands größte Unternehmen sich dafür einsetzen, dass der CO2-Ausstoß einem besseren und umfassenderen Preismechanismus unterworfen werden sollte.

Pricing-Experte Prof. Hans-Christian-Riekhof sieht darin einen denkwürdigen Vorstoß. „Eigentlich wäre zu erwarten, dass von staatlicher Seite Vorschläge gemacht würden, wie Emissionen richtig besteuert oder bepreist werden. Das setzt aber voraus, dass die Behörden sich mit der Schaffung wirksamer Emissionsmärkte auseinandersetzen. Und in solche Märkte wären übrigens auch die Landwirtschaft sowie der Verkehrs– und der Wärmesektor einzubeziehen“, sagt Riekhof.

Die Bestimmung angemesser Preise liegt bei den Märkten

„Es gehört zu den volkswirtschaftlichen Binsenweisheiten, dass Märkte ein ziemlich effizienter Mechanismus zur Bestimmung angemessener Preise sind. Über die Funktionsfähigkeit dieser Märkte zu wachen, ist eher eine Aufgabe von Behörden. Wenn jetzt die Marktteilnehmer die Schaffung von effizienteren Märkten fordern, sollte dieser Ruf nicht ungehört verhallen.“

Pricing bei Automobilzulieferern

Pricing-Newsletter No. 12 (2018): Pricing bei Automobilzulieferern – Ergebnisse der PFH-Studie 2017

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Erstmals fokussieren wir auf eine Branche: die Automobilzulieferer. Erfahren Sie hier die wichtigsten Erkenntnisse unserer brandneuen empirischen PFH-Studie (Riekhof/Mitschke 2017). Auch wer nicht in diesem Bereich tätig ist, wird einige Einsichten gewinnen können, wie man im Pricing liegende Potentiale erschließt.

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Lesen macht erfolgreich

Was Warren Buffet und andere Erfolgreiche gemeinsam haben

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Einige der weltweit erfolgreichsten Menschen haben etwas gemeinsam: Es ist ist nicht ein hoher IQ und auch nicht eine unglaubliche Glückssträhne. Es ist ihr Sinn fürs Lesen. Bücher waren ihr profitabelstes Investment. Ein Artikel von Autorin Sandra Wu im „Blinkist Magazine“ beleuchtet diesen interessanten Aspekt.

So ist darin zu erfahren, dass etwa Warren Buffet, einer der weltweit erfolgreichsten Investoren, und Top-US-Investor Charlie Munger einst ganz klein begannen, mit einem Tagesverdienst von gerade mal 2 US-Dollar pro Tag. Dass sie wenige Dekaden später pro Tag rund 20 Millionen verdienen, hätten sie zu einem großen Anteil ihrem Leseverhalten zu verdanken. Buffet etwa verbringe rund 80 Prozent seines Tages mit Lesen. Zu Beginn seiner beispiellosen Investment-Karriere, so heißt es weiter, habe er an einem einzigen Tag 600 bis 1000 Seiten gelesen. Dies habe alles verändert.

Und er hat gleich einen Tipp: „Lesen Sie 500 Seiten – pro Tag! So funktioniert Bildung. Es vermehrt sich so wie ein Zinseszins. Jeder von Ihnen kann das tun. Aber ich garantiere Ihnen auch: Nicht viele von Ihnen werden es tun.“ Ein weiterer Ratschlag: „Egal, wo Sie im Leben heute stehen: Lernen Sie stets weiter – und Sie werden mit Erfolg belohnt.“

Der Artikel geht auch auf Menschen wie Technik-Entrepreneur Elon Musk, Bill Gates und Mark Zuckerberg ein. Den vollständigen Artikel in englischer Sprache lesen unter folgendem Link: https://www.blinkist.com/magazine/posts/reading-habits-of-highly-successful-people

 

Foto: www.pixabay.com

ZF Interview

ZF: Value-Based-Pricing ist ein absolutes Muss

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ZF Ronald Schreiber

Im Rahmen der Studie Pricing-Prozesse in der Automobilzulieferindustrie führte Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof ein Interview mit Ronald Schreiber, Regional Pricing Manager DACH Services bei ZF.

Professor Riekhof: Gibt es Forschungsergebnisse aus unserer Studie zu den Pricing-Prozessen bei Automobilzulieferern 2017, die Ihnen besonders ins Auge fallen und die Sie so nicht erwartet hätten?

Ronald Schreiber: Für mich ist es etwas schockierend, dass der interne Erfahrungsaustausch mit anderen Business Units zum Pricing bei den OEMs so wenig ausgeprägt ist. Das können wir teilweise auch bei ZF so feststellen. Es würde sehr viel Sinn ergeben, sich hier intensiver auszutauschen und Business-Unit-übergreifend strategische Fragen zu besprechen. Überraschend für mich war auch, dass für viele Zulieferer die schriftliche Dokumentation einer Pricing-Strategie nicht ganz oben auf der Prioritätenliste steht, obwohl das extrem wichtig wäre. Das Value-Based-Pricing hat der Studie zufolge einen recht geringen Stellenwert in unserer Branche, ich denke, dass hier konkrete Chancen ungenutzt bleiben. Wir haben das für ZF ganz klar auf der Agenda. Und in vielen Zuliefererunternehmen fehlt heute eine Pricing-Abteilung bzw. ein Pricing-Manager, obwohl man das für durchaus sinnvoll hält. Wir haben eine eigene Pricing-Abteilung bei ZF bereits seit 2002.

Riekhof: Welchen Veränderungen unterliegt das Pricing in Ihrer Branche? Gibt es hier eine gewisse Veränderungs-dynamik oder kommen die Preise heute genauso zustande wie vor zehn Jahren?

Schreiber: In den letzten zehn Jahren hat sich in der Automobilzulieferindustrie in Bezug auf das Pricing sehr viel getan. So hat das Pricing heute einen deutlich höheren Stellenwert, die Management Attention für dieses Thema ist wirklich gestiegen. Außerdem sind wir heute in Bezug auf die Datenlage sehr viel besser aufgestellt und vernetzt. Und wir verfügen bei ZF über alltagstaugliche Pricing- und Price Analytics Tools zur Unterstützung im Tagesgeschäft.

Riekhof: Welche Chancen sehen Sie für ein wertbasiertes Pricing (Value-Based Pricing)?

Schreiber: Für uns ist das ein absolutes Muss, um den Wettbewerbsvorteil weiter aufrecht zu erhalten. Hierzu ist es wichtig, gemeinsam mit allen Schnittstellenabteilungen im ZF Aftermarket (Produktmanagement, Cost-Engineering, Vertrieb und Pricing) eine globale Preisstrategie zu definieren, um den Preispunkt mit Hilfe von Market Intelligence und wertprägenden Produktattributen für alle Business Channels zu maximieren.

Riekhof: Gibt es in Ihrem Hause im Rahmen des Pricing-Managements Werkzeuge und Vorgehensweisen, die Sie als richtungweisend bezeichnen würden? Oder folgt das Pricing bei Ihnen – aus gutem Grund – eher branchenüblichen Regeln und Gepflogenheiten?

Schreiber: Wir haben uns intensiv um die Entwicklung eines eigenen Pricing-Tools und die Verknüpfung wichtiger Material- und Produktattribute im Pricing-Prozess gekümmert. Daneben haben wir uns für ein besseres Verständnis und eine detaillierte Kenntnis der Pricing-Strategie unseres Hauses über alle Abteilungen und Standorte hinweg gekümmert. Das hat sicherlich einiges zur Professionalisierung des Pricings bei ZF beigetragen.

Riekhof: In welchem Maße haben Sie die in einem professionellen Pricing liegenden Wertschöpfungspotenziale in Ihrem Unternehmen bereits ausgeschöpft?

Schreiber: Ich würde einmal vorsichtig schätzen, dass wir die Pricing-Potenziale bislang zu 40 % ausgeschöpft haben. Mit Hilfe des Value-Based Pricing Ansatzes können wir vermutlich in Zukunft bis zu 65 % der Potenziale ausschöpfen, da ist also noch einiges drin.

Zurück zu Pricing-Strategien

Individualisiertes Pricing steht auf der Agenda vieler Unternehmen, mit dem Ziel, die Zahlungsbereitschaft der Kunden optimal auszuschöpfen. Kein einfaches Unterfangen in der Praxis, wie sich an den Versuchen von Kfz-Versicherern und ihren Telematik-Tarifen zeigt.

Pricing-Experte Prof. Riekhof über individualisierte Tarife in der Auto-Versicherung

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Individualisiertes Pricing steht auf der Agenda vieler Unternehmen, führt es theoretisch doch dazu, die Zahlungsbereitschaft der Kunden optimal auszuschöpfen. In der Praxis ist das allerdings gar nicht so einfach umsetzbar. Umso bemerkenswerter sind die Versuche von Versicherern, mit Telematik-Tarifen (siehe dazu den Bericht im Handelsblatt von Christian Schnell am 30.1.18) das persönliche Fahrverhalten und die damit einhergehenden Versicherungsrisiken individuell abzubilden. Mit  diesen Tarifen messen die Versicherer den Fahrstil ihrer Kunden – wie schnell sie fahren, beschleunigen und bremsen. Bis zu 40 Prozent Rabatt sollen demnach möglich sein, wenn man bereit ist, seinen Fahrstil digital erfassen zu lassen.

Die Zukunft des Pricing?

Müssen wir damit rechnen, dass Preise in Zukunft generell weiter individualisiert werden? „Ja und nein“, meint Pricing-Experte Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof von UNICconsult Strategieentwicklung. „Die zunehmende digitale Verfügbarkeit relevanter Daten vereinfacht es einerseits, auf der Basis von Algorithmen den ‚optimalen‘ Preis zu errechnen. Die andere Seite der Medaille ist die Akzeptanz dieser Art der Preisfindung beim Kunden.“ Wer das vielleicht sogar unbegründete Gefühl habe, „über den Tisch gezogen“ zu werden, ziehe Anbieter vor, die einfache und transparente Preise versprechen. „Warten wir es ab, wie der Verbraucher reagieren wird. Manche Innovationen brauchen eine gewisse Zeit, bis sie sich im Markt wirklich durchsetzen“, resümiert Prof. Riekhof.

Zum Artikel im Handelsblatt

 

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Business Unit VW Group bei Leoni: Änderungsdynamik beim Pricing

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Peter Becker Leoni

Im Rahmen der Studie Pricing-Prozesse in der Automobilzulieferindustrie führte Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof ein Interview mit Peter Becker, Head of Business Unit VW Group bei Leoni.

Professor Riekhof: Gibt es Forschungsergebnisse aus unserer Studie zu den Pricing-Prozessen bei Automobilzulieferern 2017, die Ihnen besonders ins Auge fallen und die Sie so nicht erwartet hätten?

Peter Becker: Nein, obwohl das Ergebnis durchaus ernüchternd ist, legt die Studie über den großen Querschnitt der Befragten ein sehr deutliches und aus meiner Sicht ehrliches Bild des Ist-Zustands der Branche in Sachen Pricing dar.

Riekhof: Welchen Veränderungen unterliegt das Pricing in Ihrer Branche? Gibt es hier eine gewisse Veränderungs-dynamik oder kommen die Preise heute genauso zustande wie vor zehn Jahren?

Becker: Aus meiner Sicht gibt es eine ordentliche Änderungsdynamik. Veränderungen ziehen zwar langsam ein, sind aber erzeugt durch den Willen der Branche, die Professionalität und die Profitabilität der Geschäfte in der Abwicklung zu erhöhen.

Riekhof: In der Automobilindustrie findet gerade ein tiefgreifender Wandel hin zum Ausbau der Elektromobilität in ihren ganz verschiedenen Ausprägungen statt. Verändern sich dadurch auch die Rahmenbedingungen für das strategische Pricing? Wird es zum Beispiel für die Zulieferer einfacher, sich in ihrem Wertschöpfungsbeitrag zu differenzieren, so dass der Preisdruck eventuell auch geringer wird?

Becker: Ja, ich sehe das so. Der Wandel in dieser Zeit hat ein sehr hohes Tempo. Ferner sind Partner der Branche mehr denn je darauf angewiesen, die Herausforderungen gemeinsam zu meistern. Wertschöpfung zu schaffen und neue Dienstleistungen anzubieten, ermöglicht auch die Differenzierung mit entsprechenden positiven Effekten auf das Pricing.

Riekhof: Welche Chancen sehen Sie für ein wertbasiertes Pricing (Value-Based Pricing) bei Leoni?

Becker: Die Chancen für ein wertbasiertes Pricing bei Leoni sind gut. Entsprechende Maßnahmen halten – langsam – im Unternehmen Einzug. Dennoch stimmt die Aussage Ihrer Studie, dass in Sachen Fokus bei Ertragsverbesserungen die genannten weiteren Maßnahmen – heute noch – höhere Priorität genießen.

Riekhof: Gibt es in Ihrem Hause im Rahmen des Pricing-Managements Werkzeuge und Vorgehensweisen, die Sie als richtungweisend bezeichnen würden? Oder folgt das Pricing bei Ihnen – aus gutem Grund – eher branchenüblichen Regeln und Gepflogenheiten?

Becker: Persönlich glaube ich schon, dass das „branchenübliche“ Vorgehen an der ein oder anderen Stellen hinterfragt werden muss. Innovative Ideen und vor allem fokussiertes Herangehen in den Unternehmungen in Sachen Pricing können neue Werkzeuge für das Pricing schaffen. Das tun auch wir bei LEONI, und unter der Programm-Headline „Sales-Excellence“ werden einige konkrete Ansätze gebündelt.

Riekhof: Leoni verfügt über ganz unter schiedliche Geschäftsbereiche, die mit hoher Autonomie ihre Marktsegmente bearbeiten. Gibt es in Ihrem Hause Prozesse, bereichsübergreifende Preisstrategien für bestimmte Kunden- und Marktsegmente festzulegen?

Becker: Ja, es gibt sehr unterschiedliche Geschäftsbereiche bei LEONI. Dennoch ist dort, wo die Mechanismen am Kunden gleich sind, z. B. bei uns im Geschäftsbereich WSD der LEONI (Bordnetze), ein Ansatz machbar, Prozesse bereichs- und kundenübergreifend zu optimieren, und wir arbeiten daran.

Riekhof: In welchem Maße haben Sie die in einem professionellen Pricing liegenden Wertschöpfungspotenziale in Ihrem Unternehmen bereits ausgeschöpft?

Becker: Auf einer Skala von 1 bis 10 lege ich mich – Stand heute – auf die 4 fest. Da gibt es also noch einiges zu tun. Aber wir bewegen uns in die richtige, wertschöpfende Richtung!

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Studie zur Zukunft der Kundenkarten

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Wie steht es um die Zukunft traditioneller und digitaler Kundenkarten in Handel, Systemgastronomie und Tourismus? Schöpfen Unternehmen die Möglichkeiten neuer Technologien aus? Diesen Fragen geht die neue Studie der PFH Private Hochschule Göttingen nach, erstellt von Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof und Stefan Brinkhoff (M.Sc.).

Kundenkarten gelten heute als wertvolles, praktikables und beliebtes Instrument der Kundenbindung. Vorteil für die Kunden: ein hoher Mehrwert durch individualisierte Kommunikations- und Incentive-Programme. Unternehmen profitieren im Gegenzug von einem neuen, individualisierbaren Kommunikationskanal zum Kunden inklusive wichtiger Erkenntnisse zum tatsächlichen Kundenverhalten. Unter dem Stichwort Location Based Marketing lassen sich digitale Kampagnen ortsbezogen direkt am Regal ausspielen; dadurch
steigt nachweislich die Relevanz der Botschaften. Darüber hinaus zeichnen sich Kundenkarten als ein Marketinginstrument aus, das eine unmittelbare Erfolgsbetrachtung und wirtschaftliche Bewertung jeder einzelnen Aktion und Kampagne möglich macht. Gleichzeitig tritt eine gewisse Sättigung ein: Portemonnaie und Brieftaschen sind mit Plastikkarten überfüllt, und im Zweifelsfall hat man die benötigte Kundenkarte beim Einkauf gerade nicht dabei.

Vor diesem Hintergrund hat die Wissenschaftler der Studie interessiert, wie Unternehmen aus den bereits erwähnten Branchen über eine digitale Kundenkarte, die beispielsweise als App auf dem Smartphone zur Verfügung steht, denken, welchen Nutzen sie einer
solchen digitalen Kundenkarte beimessen und wie die Verbreitung dieser digitalen Kundenkarten aussieht. Und ob Unternehmen eher auf die eigene, unternehmensspezifische Kundenkarte setzen, oder ob man unternehmensübergreifenden Karten (wie etwa payback oder Deutschlandcard) den Vorzug gibt.

Die Studie als pdf-Download (698 KB)