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Pricing-Seminar-Termine

05./06.10.2017 │ Hamburg – Letztes Pricingseminar in diesem Jahr

Bereiten Sie sich jetzt auf die Preisrunde 2018 vor! Am 05. und 06. 10.2017 findet das letzte Pricing-Seminar in diesem Jahr mit Professor Riekhof in Hamburg statt. Es gibt noch einige wenige Plätze. Hier können Sie sich anmelden!

Einer der größten Gewinnhebel ist immer noch der Preis. Den Preis als strategischen Hebel zu mehr Wertschöpfung einzusetzen, erfordert allerdings ein langfristiges Konzept. In diesem Seminar lernen die Teilnehmer, die Bausteine einer langfristigen Preisstrategie zu formulieren, die Prozesse des Pricing zu überprüfen, die Preiskommunikation nicht dem Zufall zu überlassen und ein wirksames Preiscontrolling einzuführen. Anhand von Fallstudien und Praxisbeispielen wird untersucht, wie Unternehmen eine hohe Preiskompetenz aufbauen, anstatt sich auf jeden Preiskampf einzulassen.

Wie die Teilnehmer über dieses sehr praxisorientierte Seminar urteilen, können Sie hier nachlesen.

10.10.2017 │Göttingen – Vortrag „Konzepte für höhere Wertschöpfung durch intelligente Preisstrategien“

In vielen Unternehmen geht es im Marketing vor allem um zwei Aspekte: Einerseits um die Marken- und Unternehmenskommunikation, andererseits um das Produktmanagement. Das Pricing hat zu oft einen untergeordneten Stellenwert. Dabei ist der Preis ein ganz wichtiger Faktor für die Gewinnmaximierung – und auch für die Kundenzufriedenheit. Es gilt, den Preis für ein Angebot zu ermitteln, der mit der Wertschätzung des Kunden korrespondiert.

„Untersuchungen zeigen, dass das Potential, Preise zu erhöhen, umso größer ist, je mehr der für den Kunden geschaffene Wert in die Preisbestimmung einbezogen wird. Pricing ist das in der Praxis am meisten unterschätzte Marketing-Instrument“, weiß Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof. Den Preis als strategischen Faktor für mehr Wertschöpfungen einzusetzen, werde von den Entscheidern in Marketing und Vertrieb nur wenig genutzt.

Über pragmatische Wege zu einer erfolgreichen Preisstrategie referiert Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof am Dienstag, 10. Oktober 2017 um 19.00 Uhr in Göttingen im Hotel Freizeit In. Der Marketing Club Göttingen als Veranstalter bittet um Anmeldung bis spätestens 04.10.2017.

Datum des Vortrags von Prof. Riekhof:
Dienstag, 10. Oktober 2017
19.00 Uhr
Get together ab 18.30 Uhr

Ort:
Hotel Freizeit In, Dransfelder Straße 3, 37079 Göttingen

Content Marketing: Die Marke als Medienereignis

Content Marketing: Die Marke als Medienereignis .

Eine empirische Studie von Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof, PFH Göttingen 2017

Vortrag am 21. März 2017, Marketing Club Hannover
Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof, Internationales Marketing, PFH Göttingen 2017

Content Marketing bedeutet, für eine Marke oder ein Unternehmen spannende Geschichten zu erfinden oder zu entdecken, sie zu inszenieren und aufzubereiten und für deren Verbreitung zu sorgen, vor allem auch medial. Was steckt hinter der zugrundeliegenden Idee, zu kommunizieren ohne zu verkaufen?

Ein sehr geringer Teil der Unternehmen hat bislang eine Contentmarketingstrategie entwickelt bzw. nutzt ein entsprechendes Konzeptpapier. Dabei ist Content Marketing im Kern gar nicht so neu. Sind die Potentiale bereits ausgeschöpft? Welche Ziele werden damit verfolgt? Welche Erwartungen sind damit verbunden? Der vorliegende Studienbericht gibt Einblick in die Erfolgsfaktoren.

Mehr erfahren Sie in der kompletten Studie, die Sie hier herunterladen  können.

Senkrechtstart von der PFH zum Volkswagen-Management

Vor knapp acht Jahren hat Sebastian Benndorf sein BWL-Studium an der PFH, Private University of Applied Sciences in Göttingen abgeschlossen, heute ist er Manager in der Produktion bei Volkswagen. In einem Praxisvortrag am 12. Juni berichtete er den aktuellen Göttinger Managementstudierenden von seinem Werdegang in dem Automobilkonzern sowie von den Herausforderungen in der internationalen Projektwelt. Initiiert hatte den Vortrag Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof, der an der PFH internationales Marketing lehrt.

Als einer der Jüngsten überhaupt, mit 30 Jahren, stieg Benndorf 2017 in die VW-Managementebene auf. Zuvor hatte der PFH-Absolvent bereits unterschiedliche Karrierestationen im Konzern durchlaufen. Diese hatten ihn von der Volkswagen Consulting über die Produktionssteuerung in die Produktionsstrategie geführt. Benndorf, nun im Vorstandsbereich der Produktion, gab den Studierenden Einblick, welche Lernprozesse er dabei vollzog und wie der unternehmensinterne Weg zur Führungskraft gestaltet ist. Ziel sei es, die Produktion und Logistik zu einem zentralen Wettbewerbsvorteil für die Marke Volkswagen zu machen, so Benndorf.

Das Foto zeigt Absolvent Sebastian Benndorf (links) und Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof, der den Vortrag initiiert hatte.

Mehr Informationen finden Sie unter: https://www.pfh.de/aktuelles/774-von-der-produktionsstrategie-zur-operativen-verantwortung.html

l-tur interview

L-TUR: Wettbewerbs-Pricing spielt bei uns eine große Rolle

Stefan Baumert

Im Rahmen der Pricing-Studie 2015 führte Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof ein Interview mit Stefan Baumert, Vorstand L’TUR.

Stefan Baumert ist Mitglied des Vorstands der L’TUR Tourismus AG und verantwortet dort neben dem Pricing den touristischen Einkauf für Flüge und Hotels sowie die zugehörigen IT-Anwendungen. Nach seinem BWL-Studium an der PFH Göttingen startete er seine Laufbahn 1999 bei der TUI Deutschland und verantwortete dort verschiedene Bereiche, u.a. Yield Management, Planung & Pricing und Hoteleinkauf. Seit Januar 2014 ist er bei L’TUR Produktvorstand.

Prof. Riekhof: Gibt es Forschungsergebnisse aus unserer Studie 2015, die Ihnen besonders ins Auge fallen, die Sie so nicht erwartet hätten?

Stefan Baumert: Zwei Ergebnisse sind mir besonders aufgefallen: Zum einen, dass es erst in 24 Prozent der befragten Unternehmen eine Pricing-Abteilung oder einen Pricing-Manager gibt, obwohl 48 Prozent der Befragten dies für sinnvoll halten. Zum anderen die Tatsache, dass immerhin 64 Prozent der Befragten angaben, dass die operative Preisentscheidungskompetenz auf Ebene der Unternehmensleitung liegt, wobei ebenso viele Befragte die Preisstruktur ihres Unternehmens für komplex oder sehr komplex halten. Zusammen genommen verstärken diese Aussagen meiner Meinung nach Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit von dezidierten Pricing-Ressourcen, auch wenn in dieser Funktion nicht notwendigerweise alle operativen Preisentscheidungen getroffen werden müssen.

Riekhof: Gibt es in Ihrer Branche Pricing-Strategien und Pricing-Prozesse, die Sie als eine Besonderheit ansehen und die es vermutlich in anderen Branchen nicht oder nicht in der gleichen Form gibt?

Baumert: Durch diverse Preisvergleichsportale für Pauschalreisen herrscht eine sehr hohe Preistransparenz für den Verbraucher. Daher spielen Wettbewerbsvergleiche eine noch größere Rolle als in anderen Branchen. Eine weitere Besonderheit ist, dass Reiseveranstalter in der Regel im Handelsvertretermodell mit Reisebüros zusammenarbeiten. Dies hat zur Folge, dass die Vertriebsstellen normalerweise keine Preissetzungskompetenz haben und es die gleichen Verkaufspreise in allen Vertriebskanälen gibt. Einen Preisvorteil im Internet gibt es daher für Pauschalreisen per se nicht, und Reiseveranstalter differenzieren ihre Verkaufspreise nicht nach den Kosten des jeweiligen Vertriebskanals.

Preise verändern sich heute schneller als vor 10 Jahren

Riekhof: Welchen Veränderungen unterliegt das Pricing in Ihrer Branche? Gibt es hier eine gewisse Veränderungsdynamik oder kommen die Preise heute genauso zustande wie vor 10 Jahren?

Baumert: Die Preise unterliegen heute einer wesentlichen größeren Veränderungsgeschwindigkeit als noch vor 10 Jahren. Leistungsträger (Airlines, Hoteliers) haben verstärkt ihr eigenes Yield Management etabliert, und so kommt es vermehrt zu tagesaktuellen Preisen, mit denen auch Reiseveranstalter umge-hen müssen. Dies stellt zum einen hohe Anforderungen an die eingesetzten IT-Systeme, da Millionen Datensätze innerhalb kurzer Zeit verarbeitet werden müssen, zum anderen erhöht es auch den Druck, das eigene Pricing noch intelligenter und ausgefeilter zu gestalten, da Preisspielräume auch zunehmend vom Leistungsträger ausgeschöpft werden. So sind Saisonalitäten heute schon viel stärker in den Einkaufspreisen abgebildet als das vor 10 Jahren der Fall war. Durch Meta Searcher und andere Vergleichsportale (z.B. holidaycheck, check24) besteht heute außerdem eine noch höhere Produkt-/Preistransparenz, was ebenfalls höhere Anforderungen an die eigene Pricing-Kompetenz stellt.

Riekhof: Woran richten sich die Preise in Ihrem Hause im Wesentlichen aus: an den Kosten, am Wettbewerb oder am Kunden?

Baumert: Da die Einkaufskosten einen Großteil des Verkaufspreises ausmachen, spielen sie natürlich eine sehr große Rolle. Darüber hinaus richten sich Verkaufspreise sehr stark am Wettbewerb aus. Alle Kunden erhalten grundsätzlich den gleichen Verkaufspreis, allerdings spielen personalisierte Rabatte heute schon eine gewisse Rolle und werden es in der Zukunft noch stärker tun. Werden Aktions- oder CRM-Rabatte heute noch „mit der Gießkanne“ verteilt, wird es zukünftig darum gehen, Rabatte wesentlich zielgerichteter an bestimmte Kundengruppen auszuspielen (z.B. Kinder-Rabatte nur an Familien, Treue-Rabatte an Kunden, die kurz vor ihrer Buchung stehen und schon mehrmals auf der Website recherchiert haben etc.).

Ein paar Besonderheiten jenseits des Üblichen

Riekhof: Gibt es in Ihrem Hause im Rahmen des Pricing-Management-Werkzeuge und Vorgehensweisen, die Sie als richtungweisend bezeichnen würden? Oder folgt das Pricing bei Ihnen – aus gutem Grund – eher branchenüblichen Regeln und Gepflogenheiten?

Baumert: Da wir mit fast allen unseren Produkten im direkten Wettbewerb stehen, denn die Hotels werden auch von anderen Veranstaltern angeboten, spielen das Wettbewerbs-Pricing und damit die branchenüblichen Gepflogenheiten eine große Rolle. Es gibt jedoch ein paar Besonderheiten jenseits des Üblichen, zum Beispiel einen Preisvergleichsrabatt, der schon vor der Buchung abgezogen wird, wenn das Produkt auf einer anderen Homepage billiger gefunden wird, oder die Möglichkeit zu begrenzten Preisanpassungen in den Shops (sogenanntes Local Pricing), um individuelle Preisbereitschaften auf Kundenebene abzuschöpfen.

Riekhof: Gibt es in Ihrem Hause besondere Werkzeuge oder Instrumente, mit denen Sie die Umsetzung der Pricing-Strategie sicherstellen?

Baumert: Unser Data Warehouse bietet detaillierte Reporting-Möglichkeiten über alle Transaktionsdaten und damit über Preis- und Margenentwicklung auf täglicher Basis. In begrenztem Umfang bietet es zudem die Möglichkeit, Preisvergleiche automatisiert auszuwerten.

Das Pricing selbst erfolgt über prozentuale Aufschläge auf die Einkaufskosten und ist komplett regelbasiert, wodurch es möglich ist, mit einem kleinen Team von drei bis fünf Leuten ein nahezu unbegrenztes Portfolio an Hotels und Flügen zu bepreisen. Die Regeln können untereinander priorisiert werden, so dass wir von einer groben Ebene, beispielsweise 20-prozentiger Aufschlag auf alle Produkte in einer Destination, bis zu einer sehr detaillierten Ebene, zum Beispiel beworbene Eckpreise für ein bestimmtes Angebot, zu steuern in der Lage sind. Nachfrage, Preisvergleiche und Margenentwicklung werden ständig beobachtet, und die Regeln werden daraufhin laufend angepasst.

Riekhof: In welchem Maße haben Sie die in einem professionellen Pricing liegenden Wertschöpfungspotenziale in Ihrem Unternehmen bereits ausgeschöpft?

Baumert: Viele Aspekte sind bereits gut etabliert, im nächsten Schritt müssen Personalisierung, zum Beispiel über Rabatte und Automatisierung, ausgebaut werden. So ist beispielsweise denkbar, dass Pricing-Regeln automatisch auf Basis von Preisvergleichen oder der Conversion-Entwicklung auf der Homepage angepasst werden oder dem Pricer zumindest automatisiert Vorschläge unterbreitet und Chancen aufgezeigt werden. So wird es möglich, in einem Topf mit mehreren Milliarden Angeboten Margenpotenziale zu identifizieren. Da wir mit komplett dynamischen, tagesaktuellen Einkaufspreisen arbeiten, spielt Geschwindigkeit eine große Rolle, daher führt an einer Systemunterstützung kein Weg vorbei.

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Media Saturn

Media-Saturn: Online und stationär die gleichen Preise

Florian Welz Media Saturn

Im Rahmen der Pricing-Studie 2015 entstand ein Interview mit Florian Welz, Media-Saturn E-Business Concepts & Services GmbH. Das Interview führte Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof.

Florian Welz ist COO der Media Saturn MultiChannel / E-Business GmbH und dort verantwortlich für Store, Multichannel-Konzepte und die Marke Saturn. Welz ist seit 2012 im Unternehmen, er verantwortet das Gesamtprojekt des Roll Outs Elektronische Preisschilder (ESL) und die damit verbundenen Pricing-Themen der Media Saturn. Zuvor arbeitete der Diplom-Ingenieur rund zehn Jahre in verschiedenen Management-Funktionen für BMW und eine Bertelsmann-Tochtergesellschaft.

Prof. Riekhof: Gibt es Forschungsergebnisse aus unserer Studie 2015, die Ihnen besonders ins Auge fallen, die Sie so nicht erwartet hätten?

Florian Welz: Bei der Durchsicht der Forschungsergebnisse ist mir aufgefallen, dass sich 40 Prozent der Unternehmen als hochpreisig positioniert sehen – das sieht in unserer Branche, dem Einzelhandel, ganz anders aus. Und ein großer Anteil der befragten Unternehmen sagt, dass der Preis nur eine mittlere Bedeutung hat, das überrascht mich. Denn es gibt eine Reihe von Potenzialen, die durch ein systematisches und professionelles Pricing gehoben werden können. Für uns ist der Preis extrem relevant, aber das ist natürlich auch durch meinen Branchenblick beeinflusst.

Riekhof: Gibt es in Ihrer Branche Pricing-Strategien und Pricing-Prozesse, die Sie als eine Besonderheit ansehen und die es vermutlich in anderen Branchen nicht oder nicht in der gleichen Form gibt?

Welz: Zunächst einmal ist es wichtig, dass wir grundsätzlich online und stationär die gleichen Preise haben wollen, also alles was online bestellt werden kann, ist zum gleichen Preis im Markt. Wir passen unsere Preise heute einmal am Tag in der Früh bei relevanten Teilen des Sortiments an. Noch gibt es operative Unterschiede in den Ländern, die in das tägliche Pricing einbezogen werden. So haben noch nicht alle Länder elektronische Preisschilder im Regal. Auch zukünftig ist es vorstellbar, dass wir die Preise nur einmal am Tag anpassen, unter Umständen auch über das gesamte Sortiment. Ob das so eintrifft, wird sich zeigen und hängt von vielen Einflussfaktoren ab. Wir werden aber auf keinen Fall die Preise inflationär anpassen. Das ist in der Kommunikation zum Kunden fatal und nicht transportierbar. Wir stellen auch fest, dass die absolute Anzahl der Preisänderungen pro Tag rückläufig ist in jenen Ländern, in denen unser neues System ausgerollt wurde. Die Wettbewerbslandschaft wird viel transparenter für unsere Kunden und gegenüber dem Wettbewerb.

Das Pricing wird insgesamt dynamischer werden

Riekhof: Welchen Veränderungen unterliegt das Pricing in Ihrer Branche? Gibt es hier eine gewisse Veränderungsdyna-mik oder kommen die Preise heute genauso zustande wie vor 10 Jahren?

Welz: CE-Produkte (Consumer Electronics) sind sehr einfach für die Kunden preislich zu vergleichen, da viele Anbieter dieselben Produkte vertreiben. Im CE-Bereich ist auch der Anteil der online gekauften Produkte sehr hoch, das heißt wir stehen voll im Wettbewerb mit Online-Händlern und anderen Multi Channel-Anbietern. Das Pricing wird insgesamt dynamischer werden, und zwar über alle Sortimentsbestandteile. Preis und Auswahl sind Hygienefaktoren für die Kaufentscheidung, die müssen auf jeden Fall stimmen.

Riekhof: Woran richten sich die Preise in Ihrem Hause im Wesentlichen aus: an den Kosten, am Wettbewerb oder am Kunden?

Welz: Der von uns betriebene Aufwand für die Beschaffung von Informationen über Wettbewerbspreise ist hoch, gerade im Multi Channel Handel ist das sehr relevant und wird von manchen Marktteilnehmern noch stark unterschätzt. Neben dem Wettbewerb sind natürlich die Kunden ausschlag-gebend. Wir fragen uns: Wie passen wir in die Welt des Kunden? Wie sieht die Customer Journey aus? Der Kunde hat da einen klaren Einfluss auf unsere Preise. Wie er im LEH weiß, was die Butter und das Brot kosten, so weiß er genau, was bestimmte Imageartikel wie etwa das iPhone 6 oder das Samsung Galaxy kosten. Die Preiskenntnis der Kunden ist äußerst relevant, und wir müssen hier Wettbewerb und Kun-den gemeinsam betrachten. Ein wertorientiertes Pricing, wie es manche Branchen praktizieren, ist für den CE-Handel nicht wirklich relevant. Wir haben Commodities, die vergleichbar sind. Der Markt ist ganz einfach preistransparent.

Riekhof: Gibt es in Ihrem Hause im Rahmen des Pricing-Management-Werkzeuge und Vorgehensweisen, die Sie als richtungweisend bezeichnen würden? Oder folgt das Pricing bei Ihnen – aus gutem Grund – eher branchenüblichen Regeln und Gepflogenheiten?

Welz: Wir führen gerade ein Pricing-Tool ein. Die Pricing-Regeln sind dabei pro Land sehr unterschiedlich, je nach Online-Affinität, unserer Marktpositionierung etc. Wir leiten sie zum großen Teil empirisch aufgrund unserer Erfahrungen selbst ab, aber wir schauen auch auf den Wettbewerb. Das von uns genutzte Tool ist ein zentrales Pricing-Tool, das aber auch lokale Einflüsse abbildet und pro Land individuell gesteuert werden kann. Wir sind gerade dabei, die zukünfigen Preisstrategien für jedes Land festzulegen – und damit auch die Pricing-Organisation. Wir wollen die elektronischen Preisschilder so schnell wie möglich in jedem Markt haben. Die preisbezogene Steuerung der Länder erfolgt aus dem Headquarter, dabei tragen wir den unterschiedlichen Marktreifegraden und Positionierungen Rechnung.

Verkäufer sind stolz, den besten Preis im Markt bieten zu können

Riekhof: Gibt es in Ihrem Hause besondere Werkzeuge oder Instrumente, mit denen Sie die Umsetzung der Pricing-Strategie sicherstellen?

Welz: Bei der Umsetzung der Pricing-Strategie spielt natürlich die Organisation des Pricing eine große Rolle. Das wird bei uns in den jeweiligen Ländern unterschiedlich gehandhabt. In einigen Ländern haben wir Pricing-Manager und Pricing-Teams etabliert, in anderen Ländern ist das Pricing eher im Einkauf verankert. In der Zukunft ist damit zu rechnen, dass wir die Pricing-Abteilung vom klassischen Category Management stärker entkoppeln. Wir haben kein besonderes Incentivierungssystem für die Umsetzung der Preisstrategie vor Ort geschaffen, und wir planen dies auch nicht. Die Mitarbeiter müssen wissen, dass unser Pricing am POS dem Kunden den bestmöglichen Preis bietet. Wenn die Mitarbeiter dies wissen, dann erleichtert das Verkaufsgespräch ganz enorm. Die Verkäufer vor Ort sind stolz, wenn sie dem Kunden sagen können, dass sie ihm den besten Preis im Markt bieten können. Eine zentrale Rolle für die Umsetzung spielt natürlich die IT-Landschaft. Wir haben heute noch keine vollumfängliche Unterstützung durch unsere IT-Systeme. Das wird sich aber massiv verändern. Wir werden zu einem IT-gestützten Pricing kommen, schon wegen der Komplexität des Pricing in der Zukunft.

Riekhof: In welchem Maße haben Sie die in einem professionellen Pricing liegenden Wertschöpfungspotenziale in Ihrem Unternehmen bereits ausgeschöpft?

Welz: Wir sind aktuell dabei, diese Potenziale zu identifizieren. Wir sind da deutlich weiter als viele andere Unternehmen, aber wir stehen erst auf den ersten 30 Prozent der Strecke. Wenn Sie dem Kunden eine ganz klare Preisstrategie vermitteln können beziehungsweise wenn der Kunde verstanden hat, dass er bei uns immer den besten Preis bekommt, dann wird das einen massiven Einfluss auf die Preiswahrnehmung und das Image der Marke haben, gerade wenn man hier eine klar erkennbare Vorreiterrolle einnimmt.

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