Kultmarke Jägermeister

Kultmarke Jägermeister: „People drink less but better“

Gunar Splanemann
Gunar Splanemann, Head of Global Innovation and Design, Mast-Jägermeister SE

Bis Ende der Neunziger Jahre wurde der bekannte Kräuterlikör von einer Zielgruppe 55plus ausschließlich als Magerbitter konsumiert. Sinkende Absatzzahlen zwangen Jägermeister zu handeln. Seit dem spektakulären Relaunch der Marke, mit der zusätzlich neue junge Zielgruppen bis in die Party- und Clubszene hinein erschlossen wurden, geht es mit dem Hirschen, den das Logo ziert, steil bergauf.

Ende November 2019 hatte Professor Hans-Christian Riekhof für Marketing-Studierende an der PFH Göttingen Gunar Splanemann, Head of Global Innovation and Design bei Jägermeister, zu einem Workshop eingeladen. Unter dem Titel „People drink less but better” diskutierten Splanemann, Riekhof und die Studierenden die Frage, ob es vor dem Hintergrund aktueller gesellschaftlicher Trends zu einer Neubewertung des Konsums von Alkohol kommen wird. Wie geht man damit um, wenn Menschen weniger trinken, dafür aber anders und oftmals auch einfach besser? Das nachstehende Interview entstand in der direkten Folge der spannenden Diskussionen.

Prof. Riekhof: Jägermeister ist global aktiv. Da unterscheidet sich das Verhalten der Verbraucher doch erheblich. Wie geht man mit dieser Herausforderung als mittelständisches Unternehmen um?

Gunar Splanemann: Letztlich kommt man nicht umhin, die Innovationsstrategien für bestimmte Regionen dieser Welt zu lokalisieren und zu adaptieren. Zwar kann man generell sagen, dass Jägermeister für eiskalte Shots und hedonistische Nächte in großer oder kleinerer Runde steht. Dennoch sind die Rituale, Kontexte und Geschmackspräferenzen in den Regionen dieser Welt unterschiedlich. Auch der Reifegrad eines Marktes spielt eine entscheidende Rolle. Es macht aus unserer Sicht keinen Sinn, neue Jägermeister-Produkte in einen Markt einzuführen, wenn die Kern-Marke noch nicht etabliert ist. Unsere neuesten Innovation Cold Brew Coffee und Scharf haben wir deshalb nur in dafür relevanten Märkten eingeführt. Z.B. Cold Brew in USA und UK, weil dort das Thema etabliert ist.

Gestiegenes Gesundheitsbewusstsein wirkt sich in den Marktsegmenten der Kultmarke Jägermeister aus

Prof. Riekhof: Sie nennen es die „Killer Bet“: die Wette auf das zukünftige Konsumentenverhalten. Womit rechnen Sie, was den Umgang Ihrer Zielgruppe mit Alkohol, mit dem Feiern, mit der Ausgelassenheit angeht?

Gunar Splanemann: Wir gehen davon aus, dass sich die generellen Veränderungen im Verbraucherverhalten, nämlich eine stärkere Ausdifferenzierung der Zielgruppen, ein stärkeres Gesundheitsbewusstsein, eine ausgeprägte ökologische Sensibilität und ein generell anspruchsvolleres Konsumverhalten auch in unseren Marktsegmenten dauerhaft niederschlagen.

Ein verantwortungsvoller Umgang mit Alkohol lässt sich sehr gut verbinden mit dem Wunsch nach Moderation, Ausgelassenheit, Fröhlichkeit, mit dem Leben im Hier und Jetzt, mit dem Genießen des Moments, mit Lebensfreude, aber auch mit Verantwortlichkeit. Das muss und wird in der Marke Jägermeister zum Ausdruck kommen.

Prof. Riekhof: Sie kooperieren in Berlin mit angesagten Clubs. Was steckt da als Idee dahinter? Gibt es da eine langfristige Agenda, oder ist das eher ein Ausprobieren und Experimentieren?

Gunar Splanemann: Wir sind schon seit eh und je eng mit dem Nachtleben und dessen Protagonisten verbunden. Das Gespür für relevante Strömungen, Ideen und Inspirationen erhalten wir aus diesem Netzwerk. Wir müssen dort sein, wo unsere Kunden sind. Wir müssen wissen, wie gerade die Kernzielgruppe tickt und wie sie feiert.

Gemeinsam mit Insidern und Gestaltern erarbeiten wir Konzepte für das Nachtleben von morgen. Die Bandbreite reicht dabei von neuen Getränkerezepturen, über Ideen für Neuprodukte bis hin zu neuen Service-Ideen rund um die Nacht.

So erreicht die Kultmarke Jägermeister neue Zielgruppen

Prof. Riekhof: Das Jägermeister-Motto lautet „For the best nights of your life.“ Welche konkreten Assoziationen wollen Sie mit dieser Aussage hervorrufen, und wie visualisieren Sie dieses Motto, welche Bildsprache ist da angesagt?

Gunar Splanemann: Unsere Marke ist integraler Bestandteil des Nachtlebens. Wir glauben, dass das Nachtleben ein essenzieller, kreativer Freiraum ist und auch bleiben soll. Unsere Marke ist neben dem ikonischen und qualitativ hochwertigen Produkt ein Bekenntnis zu diesem Lifestyle. Ein Lifestyle, der urban, offen, tolerant und eben für die besonderen Nächte steht.

Prof. Riekhof: Das klassische Jägermeister-Produkt hat sich in den vergangenen Jahrzehnten nicht wirklich verändert, aber es gibt heute eine Reihe sehr bemerkenswerter Line Extensions. Wofür stehen der Jägermeister Manifest und der Jägermeister Cold Brew, zwei der wichtigsten neuen Produkte?

Gunar Splanemann: Der Jägermeister Manifest hat eindeutig einen Premium-Anspruch und hebt sich in der Gestaltung und Positionierung deshalb ganz klar vom klassischen Jägermeister ab. Damit erreichen wir neue Zielgruppen, aber wir haben auch die Chance, mit den bisherigen Zielgruppen zu wachsen, sie weiter zu begleiten und damit einem sich sukzessive verändernden Lebensstil Rechnung zu tragen.

Cold Brew Coffee dagegen bietet den klassischen kräutrigen Charakter des Jägermeisters und rundet diesen mit einer sehr gut harmonierenden Kaffee- und Kakao-Note ab. Dadurch entsteht eine ganz neue Erlebniswelt, die in erster Linie für den US- und UK-Markt besonderes relevant sind, da dort das Prinzip Cold-brew sehr gut etabliert ist.

Jägermeister als Premium-Marke weiterentwickeln und dabei anders denken

Prof. Riekhof: Eine der Customer Insights, die die zukünftige Jägermeister-Ausrichtung beeinflussen könnte, ist die Erkenntnis „Consumers drink less but better“. Daraus ergibt sich die Aufgabenstellung, Jägermeister Richtung Premium-Marke weiter zu entwickeln. Wo sehen Sie die wichtigsten Hebel, um das mittelfristig hinzubekommen?

Gunar Splanemann: Die Stellhebel sind die gleichen, die wir im Marketing grundsätzlich bei der Positionierung anwenden. Glücklicherweise haben wir ein sehr hochwertiges Produkt, eine riesige Fanbasis und eine Ikone als Marke. Damit kann man sehr gut arbeiten und authentische Kommunikation kreieren, um den anhaltenden Trend der Premiumisierung relevant zu begegnen.

Dabei hilft uns unser Produkt-Know-how, unsere Kräuterkompetenz und nicht zuletzt die Jägermeister-Einstellung, Dinge anders zu machen als andere. Die zusätzliche Wertigkeit und der Mehrwert für unsere Fans kommt also aus einer sehr soliden Basis und einer einzigartigen Herangehensweise. Im Ergebnis wächst die Marke, gewinnt neue Zielgruppen und bleibt – und dies ist bei uns besonders wichtig – ihrem Kern treu.

Prof. Riekhof: Viele Kultmarken gehen dazu über, so etwas wie ein Mekka der Marke zu schaffen, eine Art Wallfahrtsort, wo man sich trifft, um die Marke zu erfahren, zu erleben, sich mit ihr auseinanderzusetzen. Gibt es entsprechende Überlegungen auch bei Jägermeister?

Gunar Splanemann: Ja, dazu gibt es Überlegungen. Aber es wäre zu früh, dazu an dieser Stelle mehr zu verraten. Nur so viel: es wird ein großartiges Erlebnis werden!

Prof. Riekhof: Herzlichen Dank für das Gespräch!

Foto und Fotoausschnitt: Mast-Jägermeister SE

Weitere Informationen zu Jägermeister:
www.jagermeister.com/de-DE

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Den Vortrag hielt Stefan Schlack, Head of Marketing Bioprocess Solutions Division bei Sartorius. Er war auf Einladung von Professor Hans-Christian Riekhof gekommen, der in diesem Rahmen ein Interview mit Stefan Schlack führte, das wir nachstehend wiedergeben.

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König der Löwen

König der Löwen: Platzqualität ist ein wichtiger Preisfaktor

Soenke ScobelBereits zum vierten Mal (nach 2009, 2012 und 2015) legt Professor Dr. Hans-Christian Riekhof demnächst die Pricing-Studie 2018 vor, die er gemeinsam mit Janina Wille durchgeführt hat. In der Studie werden Unternehmen nach ihren Pricing-Strategien, nach ihren Pricing-Prozessen und nach der Organisation des Pricing befragt.

Im Vorfeld der Studie führte Prof. Riekhof ein Interview mit Sönke Scobel (Foto), Analytics and Optimization Director bei Stage Entertainment in Hamburg, das demnächst im Berichtsband der Pricing-Studie 2018 erscheinen wird. Dieses Interview gibt sehr spannende Einblicke in das Pricing des “König der Löwen”, einem der größten Erfolge in der Geschichte des Musicals. Deshalb veröffentlichen wir es an dieser Stelle vorab.

Professor Riekhof: Welchen Stellenwert hat das Pricing bei Stage Entertainment für die operative Steuerung des Geschäftes? Etwas anders gefragt: welchen Anteil Ihres operativen Ergebnisses führen Sie auf die besonderen Techniken im Pricing bei Stage Entertainment zurück?

Sönke Scobel: Das Pricing ist für uns schon relativ wichtig, seit 10 Jahren betreiben wir Yield Management. Das ist in unserer Branche durchaus nicht üblich. Wir führen z.B. Preisänderungen auch dann durch, wenn die Shows schon im Verkauf sind. Es ist allerdings schwer, den Beitrag des Pricing abzuschätzen. Aber ich kann Ihnen einen interessanten Vergleich geben: „The Lion King“ am Broadway hat in den vergangenen 10 Jahren eine Preissteigerung von mehr als 100 % erfahren – bei gleicher Zahl verkaufter Tickets. Das Pricing hat schon eine große Hebelwirkung.

Riekhof: Inwiefern nutzen Sie den Preis, um Kunden bzw. bestimmte Zielgruppen zu selektieren? Spielen solche Überlegungen überhaupt eine Rolle?

Scobel: Die Auslastung ist wichtig und steht ebenfalls im Vordergrund. Beim Musical ist der Preis nicht die einzig entscheidende Variable, denn es gibt im Grunde keine direkte Konkurrenz zu dem vom Besucher ausgewählten Musical. Der unmittelbare Einfluss des Preises auf den Absatz ist begrenzt – ein halbierter Preis erzeugt nicht automatisch deutlich mehr Absatz von Eintrittskarten. In der Spitze sind die Preise schon nach oben gegangen, und wir haben eine neue Preiskategorie „Premium“, die sich einer großen Nachfrage erfreut. Zielgruppen anhand der Preise abzugrenzen, ist aber schwierig. Natürlich gibt es auch Studentenpreise und Schülerpreise. Wir differenzieren aber eher über die Platzqualität. Kunden, die die besten Plätze buchen, haben keine gemeinsamen soziodemografischen Merkmale, wie wir sie sonst im Zielgruppen-Marketing finden. Es gibt eher eine Art Musical-Affinität, die die Preisbereitschaft bestimmt. Interessant ist in diesem Zusammenhang z.B., dass Familien tendenziell eher auf die Platzqualität als auf den Preis achten.

Riekhof: Welches sind die wichtigsten Faktoren, die bei der Festlegung der Preise die größte Rolle spielen bzw. den größten Einfluss haben?

Scobel: Die Platzqualität. Historische Referenzen sind der Ausgangspunkt für unser Preisschema. Sofort nach Verkaufsstart reagieren wir und passen die Preissystematik an. Die Nachfrage ist letztlich entscheidend für unsere Preissetzung. Die Nachfrage ist nach Wochentagen unterschiedlich je nach Publikum der Show, ob es sich um Familien oder Pensionäre handelt. In den Ferien löst sich das wochenbezogene Preisschema aber total auf: in den Ferien ist gewissermaßen immer Samstag. Spätbucher zahlen tendenziell mehr, günstige Tickets gibt es eher mit mehr Vorlauf.

Riekhof: Setzen Sie auf Last Minute Tickets?

Scobel: Nein. Wie in vielen anderen Branchen versuchen wir, Last Minute Tickets zu vermeiden. Zum Schluss Schnäppchen anzubieten, macht für uns keinen Sinn. Am Tag der Vorstellung ist die höchste Nachfrage jeder Show. Die letzten 50 Plätze sind aber Einzelplätze, die eher überbleiben. Es ist aber ok, wenn 50 oder 100 Einzelplätze von 2.000 unverkauft bleiben. Wir können auch die Kapazitäten je nach Nachfrage über die Freigabe der Ränge variieren. 30 – 40 % der Gesamtplätze sind dadurch variabel, sie gehen ggf. auch später in den Verkauf.

Riekhof: Wie hoch ist die Spreizung der Preise zwischen dem günstigsten und dem teuersten Ticket? Hat sich diese Preisspreizung in den vergangenen Jahren verändert?

Scobel: Bei Stage Entertainment insgesamt ist der Faktor 8, über eine Produktion bzw. Show wie etwa „König der Löwen“ beträgt er 3 – 4, in einer Vorstellung etwa 2,5 – 3. Die Preisspreizung hat sich durch die Einführung der Premium-Preisklasse erweitert. Das sind inzwischen rund 10 % der verkauften Plätze. In den Preiskategorien sind wir in gewissem Rahmen auch variabel. Das wird dann zum Inventory Game. In den USA am Broadway ist dieses Spiel mit den Kapazitäten deutlich extremer.

Die Nachfrage beim „König der Löwen“ geht seit Jahren nicht zurück

Riekhof: Gibt es neue Preis-Kategorien, die Sie geschaffen haben? Wie haben sich diese neuen Kategorien bewährt?

Scobel: Ja, wir haben wie erwähnt in der Tat die Premiumkategorie geschaffen, die sehr gute Akzeptanz gefunden hat. Im Einzelfall haben wir auch niedrigere Preis-Eckpunkte gesetzt, z.B. haben wir bei „Aladdin“ mit der Preiskategorie 5 eine günstigere geschaffen.

Riekhof: Spielt der Lebenszyklus Ihres – extrem erfolgreichen – Produktes „König der Löwen“ eine Rolle für die Preisstrategie?

Scobel: Es gibt keinen Lebenszyklus für den „König der Löwen“. Die Nachfrage ist stabil, sie geht über die Jahre nicht zurück. Bei anderen Shows spielt das eher eine Rolle, man reagiert ein wenig mit dem Preis, aber die Preiselastizität ist begrenzt: man schafft keine zusätzlichen Umsätze durch Preissenkungen. Wir haben also eine eingeschränkte Wirkung des Preises.

Riekhof: Wie ist das Pricing organisiert? Wie groß ist beispielsweise das Team, und an wen berichten Sie als Chef des Pricing-Teams?

Scobel: Bei uns heißt diese Abteilung, die ich verantworte, Yield Management. Das ist eher die komplette Vermarktungsanalyse mit 15 Mitarbeitern. Das zeigt schon, dass das Thema einen hohen Stellenwert hat. Als Leiter dieser Abteilung berichte ich direkt an die Deutschland-Chefin von Stage Entertainment.

Riekhof: Wie dokumentieren Sie die Erfahrungen, die Sie mit bestimmten Preisstrategien gemacht haben? Sind diese Erfahrungen überhaupt auf die nächsten Geschäftsjahre übertragbar?

Scobel: Alles was wir machen, basiert auf historischen Informationen. Alle Preisänderungen sind in einer relationalen Datenbank erfasst, und wir dokumentieren kontinuierlich auch die Wirkungen aller Preisänderungen. Wir haben ein inzwischen 50 Seiten umfassendes Pricing- Framework geschrieben, in der unsere sämtlichen Pricing- Erfahrungen aus allen unseren europäischen Märkten festgehalten sind. Das ist gewissermaßen unser preisstrategischer Rahmen, und er wird ständig um neu gewonnene Einsichten ergänzt. Uns ist auch der Erfahrungsaustausch mit anderen Unternehmen unserer Branche wichtig. Das sind dann private Theater wie in Hamburg das Schmidts Theater, Ticketsystemanbieter, aber auch ganz andere Branchen wie Fussball-Bundesligisten oder Verlage. Welche Mechanismen hinter unserem Pricing stehen, das teilen wir gerne.

Riekhof: Arbeiten Sie mit Preis-Absatz-Funktionen und Preis-Elastizitäten?

Scobel: Nein. Wir weisen Preiselastizitäten nicht als Kennzahl aus. Aber wir haben natürlich entsprechende Erfahrungswerte. So wissen wir z.B., dass bei vergleichbaren Terminen (z.B. die Nachmittagsshow am Dienstag und am Mittwoch) 3 Euro einen großen Unterschied in der Nachfrage erzeugen. Das Heben oder Senken des Preises von 1 – 2 Euro über alle Vorstellungen einer Show hat allerdings nahezu keinen Absatzeffekt.

Riekhof: Welche Art von IT-Systemen unterstützen Sie in der Preisfindung?

Scobel: Wir haben eine relationale Datenbank, und wir nutzen sehr intensiv Excel. Auf dieser Basis haben wir eigene Tools entwickelt. Das reicht vollkommen. Wir nutzen keine Fremdsysteme. Wenn man 100 Mio. Tickets verkauft hat, dann ist das von der Datenmenge her letztlich gar nicht so viel. Da muss man nicht mit künstlicher Intelligenz arbeiten.

Riekhof: Gibt es bei Stage Entertainment ein ausgeprägtes Preis-Controlling, z.B. in Form von Analysen und Berichten für die Geschäftsleitung?

Scobel: Ja, das gibt es, z.B. wenn neue Shows in den Vorverkauf gehen. Auch bei radikaleren Änderungen von Preisen oder bei der Umsetzung von neuen Eckpreisen wird das entsprechend für die Geschäftsleitung aufbereitet und kommentiert.

Riekhof: Wie wird das Pricing bei Stage Entertainment in 3 Jahren aussehen? Wird es grundlegende Änderungen geben?

Scobel: Nein, die wird es nicht geben. Es geht letztlich um die Plätze in 400 Shows im Jahr in 5 oder 6 Preiskategorien und mehreren Preisstufen, die wir für das unterschiedliche Pricing nach Wochentagen, Tageszeiten, Feiertagen oder Ferienzeiten nutzen.

Riekhof: Wird es bei Ihnen Dynamic Pricing geben, wie wir es etwa vom Broadway kennen?

Scobel: Nein, das werden wir nicht machen. Preisänderungen müssen nicht innerhalb weniger Minuten vollzogen sein. Es reicht, wenn wir am nächsten Tag die Preise ändern. Und es sind letztlich nicht mehr als etwa 10 Preisänderungen in der Woche über alle Shows . Wir verkaufen in der Regel nicht mehr als 5 Tickets am Tag für eine bestimmte Preiskategorie einer Vorstellung. Da wäre ein sekündliches Dynamic Pricing übertrieben. Das bedeutet auch, dass wir nicht in Richtung individualisiertes Pricing gehen. Natürlich sind individualisierte Preise theoretisch richtig und optimal, aber bei 2.500 Tickets pro Show benötigt man das nicht. Im Übrigen wissen wir vom Broadway, wo Dynamic Pricing zum Einsatz kommt, dass das System nur einen Preisvorschlag erstellt, der aber nicht automatisiert umgesetzt wird. Auch da müssen die Preise durch drei manuelle Autorisierungsschritte.

Professor Riekhof: Herzlichen Dank für das Gespräch!

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