Pricing-Tool Fricke

B2B-Großhändler Fricke: Mit neuem Pricing-Tool „logische Fehler“ verhindern

Kai Ostendorf
Kai Ostendorf, Leiter Pricing bei Granit Parts / Wilhelm Fricke SE

Am 11. November 2019 hielt Kai Ostendorf (Foto) auf Einladung von Professor Hans- Christian Riekhof an der PFH Private Hochschule Göttingen einen Vortrag zum Thema Pricing. Dabei gewährte er einen Einblick in das Pricing des Landmaschinen-Großhändlers im B2B-Umfeld – vor und nach der Implementierung eines Pricing-Tools. Bei dieser Gelegenheit entstand aus den dort geführten Diskussionen heraus das nachstehende Interview.

Prof. Riekhof: Sie haben zusammen mit einem externen Anbieter für die Wilhelm Fricke SE in Heeslingen bei Bremen ein neues IT-gestütztes Pricing-Tool eingeführt. Einer der Anlässe war die erhebliche Komplexität Ihres Geschäftes und damit auch des Pricing. Worin kommt diese Komplexität zum Ausdruck?

Kai Ostendorf: Die Komplexität resultiert aus vielen Faktoren. In erster Linie waren es aber:

  • die enorme Anzahl an Artikel, die sich zudem exponentiell erhöht (derzeit ca. 12 Mio.)
  • Expansion in neue Länder bzw. Märkte und dadurch verbunden neue Marktbegleiter
  • steigende Transparenz durch IoT
  • systematischere Verarbeitung von Millionen von Datensätzen, um den Pricingprozess zu beschleunigen.

Riekhof: Wie lange hat es gedauert, das Pricing-Tool auszuwählen, d.h. wie viele Anbieter haben Sie hier verglichen, und wie schnell wurde intern die Entscheidung getroffen?

Ostendorf: Nach vorheriger Marktrecherche wurde über einen Zeitraum von vier Monaten aus fünf Anbietern das Pricing-Tool ausgewählt.

Riekhof: Wie lange hat das Projekt gedauert vom Kick-off bis zur praktischen Implementierung und Nutzung durch die Anwender, und welche internen Ressourcen wurden dabei beansprucht?

Ostendorf: Die Implementierung erstreckte sich über einen Zeitraum von sieben Monaten. Neben ca. 1,5 Mitarbeitern aus der Pricing-Abteilung, die sich in Vollzeit mit der Implementierung befasst haben, wurden ebenfalls Ressourcen aus dem Marketing als auch aus der IT zeitweise beansprucht, um die Anbindung an das ERP- und PIM-System zu ermöglichen.

Das Pricing-Tool basiert auf verschiedenen Pricing-Regeln

Riekhof: Was würden Sie heute im Rückblick anders machen in der Projektdurchführung?

Ostendorf: In Summe sind wir sehr zufrieden mit dem Projektverlauf. Natürlich gibt es einen gewissen Spielraum an Verbesserungen, was man rückblickend anders machen würde – allerdings hat man nach dem Projekt auch einen anderen Kenntnisstand über die Funktionsmöglichkeiten des Pricing-Tools. Zu nennen wäre hier, dass man sich im Auswahlverfahren möglichst viele implementierte Lösungen ansieht, um das System vorab noch besser zu verstehen.

Riekhof: Das Pricing-Tool basiert, wie Sie in Ihrem Vortrag ausgeführt haben, auf verschiedenen Pricing-Regeln. Wie sind diese Pricing-Regeln entstanden, wie wurden sie hergeleitet?

Ostendorf: Die Regeln entstanden größtenteils aus dem Transfer der manuellen Preiskalkulation im vorherigen Pricing Dashboard. Zusätzlich wurden theoretische Pricing Ansätze wie cost+, competitor pricing und value based pricing genutzt bzw. adaptiert und angepasst, um auf die Gegebenheiten und Anforderungen im Unternehmen und Markt eingehen zu können.

Riekhof: Arbeitet das Tool mit Preis-Absatz-Funktionen und Preis-Elastizitäten?

Ostendorf: Lassen Sie mich es so ausdrücken: Auch hier haben wir einen Weg gefunden, die Theorie der Preis-Absatz-Funktion und der Preis-Elastizitäten in abgewandelter Form für das Pricing nutzen zu können.

Riekhof: Sind in Ihrem Pricing-Tool Preisklassen vorgesehen, um eine Art Preis-Architektur herzustellen?

Ostendorf: Wenn Sie mit Preisklassen meinen, dass wir für ein und dieselbe Anwendung unterschiedliche Artikel mit unterschiedlichen Qualitätsstufen haben, dann sind in unserem Pricing Tool entsprechende Logiken implementiert.

Im Ergebnis haben wir jetzt weniger Pricing-Beschwerden

Riekhof: Das Tool liefert Preis-Vorschläge, wie Sie in Ihrem Vortrag ausgeführt haben. Wie wird über diese Vorschläge entschieden, d.h. wie werden sie „in Kraft gesetzt“?

Ostendorf: Die Pricing-Manager in der Zentrale verifizieren die Preisvorschläge, korrigieren falls erforderlich manuell und setzen dann die neuen Preise in Kraft.

Riekhof: Man kann ja Preise grundsätzlich an den internen Kosten, am Wettbewerb oder an der Zahlungsbereitschaft der Kunden ausrichten. Welche Rolle spielen diese drei Faktoren in Ihrem Pricing-Tool? Wie ist das Verhältnis dieser Größen zueinander?

Ostendorf: Alle drei Faktoren werden bei der Preiskalkulation berücksichtigt, wobei die Zahlungsbereitschaft der Kunden aktuell eine eher untergeordnete Rolle spielt. Hintergrund ist, dass die Produkte, mit denen wir als Großhändler handeln, größtenteils auch beim Wettbewerb verfügbar sind. Der Spielraum durch die Zahlungsbereitschaft der Kunden ist entsprechend kleiner als beispielsweise beim iPhone etc.

Riekhof: Sie haben ausgeführt, dass eine der Wirkungen des neuen Pricing-Tools darin besteht, dass es weniger Pricing-Beschwerden gibt. Was meinen Sie damit?

Ostendorf: Durch die Vielzahl der Regeln gelingt es uns einerseits, „logische Fehler“ zu vermeiden. Ein Beispiel: der Nachbau ist teurer als das Original oder der Handschuh in Größe S ist teurer als Größe XL. Andererseits werden uns „kritische bzw. wettbewerbsgefährdete“ Artikel transparenter dargestellt, sodass eine häufigere Überprüfung der Preise möglich ist.

Riekhof: Sie haben sich im Laufe Ihrer Karriere auf das Pricing spezialisiert. Empfehlen Sie eine solche Spezialisierung auch unseren Studierenden an der PFH Göttingen? Ist das eine zukunftsträchtige Ausrichtung im Rahmen eines BWL-Studiums?

Ostendorf: Definitiv! Auch nach insgesamt fünf Jahren als „Head of Pricing“, aufgeteilt auf zwei Unternehmen, bereitet mir der Job nicht nur Freude, sondern bietet allgemein auch eine sehr gute berufliche Perspektive. Denn Pricing-Spezialisten sind gefragter denn je.

ABOUT YOU Digitales Marketing

Modehändler ABOUT YOU: Markenbotschaft wird digital 360 Grad kommuniziert

ABOUT YOU Julian Jansen
Julian Jansen, Director Content, ABOUT YOU

„Marketing in Zeiten des digitalen Aufbruchs“ lautet das Motto des 7. Göttinger Marketingtag am 8. November, zu dem die PFH Private Hochschule Göttingen einlädt. Im Fokus unserer Interview-Reihe mit den teilnehmenden Referenten, die Professor Dr. Hans-Christian Riekhof vorab geführt hat, steht heute ein großes Modeunternehmen. Im Gespräch verrät Julian Jansen, Director Content bei ABOUT YOU, u.a. wie das ehemalige Otto-Start-Up eine 360-Grad-Ausrichtung mit plattformspezifischem Social Media Content umsetzt.

Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof: Wo sehen Sie für ABOUT YOU im Zusammenhang mit der Digitalisierung des Marketing den größten Unterschied zu Ihren wichtigsten Wettbewerbern?

Julian Jansen: Es gibt drei Unterschiede: Wie unsere DNA schon sagt „It’s About You“, gehen wir vom Menschen aus, nicht in erster Linie von einem Brand. Somit haben wir den perfect fit im Social Media Marketing. Alles was wir hier erzählen, ist echt und wird über Menschen kommuniziert: Friend Influencer und Family Influencer. Friends sind diejenigen Influencer, mit denen wir Performance Hauls stark skalieren, Family Influencer sind die Influencer, mit denen wir uns zu 100% identifizieren können. Sie werden 360 Grad auf allen unseren Channels inklusive Onsite gespielt und erzählt.

Wir erzählen plattform-spezifisch 360 Grad Content. D.h. wir produzieren für Social Channels entsprechenden Social Content, für Onsite entsprechende Onsite Stories, für Performance entsprechende Performance Stories und für TV etc. entsprechenden redaktionellen Content, die sich alle in Bildsprache, Storytelling und Aktivierung unterscheiden.

Alle stürzen sich auf Digitalisierung. Wir sehen das als Pflicht und bauen unsere Offline Touchpoints zu unserer Community aus und bilden um diese eine plattform-übergreifende digitale Verwertung wie zum Beispiel ABOUT YOU Fashion Week (AYFW), ABOUT YOU Awards (AYA) und ABOUT YOU Pangea Festival (AYPF).

Im Influencer-Bereich arbeiten wir extrem datengetrieben

Riekhof: ABOUT YOU setzt sehr stark auf Strategien des Influencer Marketing – wie unterscheiden Sie sich hier von Ihren wichtigsten Wettbewerbern?

Jansen: Vor allem im Influ Performance Bereich (Hauls) arbeiten wir extrem datengetrieben und haben das wohl wertvollste aktive Influ Datenbank Tool, in dem permanent Influs ausgewertet und gescouted werden. Zudem haben wir die richtige Zusammenarbeit mit Influs sehr früh am Markt erkannt. Wir integrieren diese in unsere Content Prozesse, wir bauen gegenseitiges Commitment auf, sie werden Teil unserer AY Family und sind nicht einfach nur Message Multiplikatoren.

Riekhof: Wie ändern sich durch die Digitalisierung für ABOUT YOU die Möglichkeiten, Erkenntnisse über Ihre Kunden zu gewinnen? Mit welchen digitalen Tools „beobachten“ Sie den Kunden in seinen Wünschen, in seinem Verhalten, in seinen Netzwerken, in seinem Online-Suchverhalten, in seinem Kommunikationsverhalten?

Jansen: AY ist eine digitale Plattform, somit „ändert“ sich recht wenig. Wie die meisten digitalen Unternehmen haben wir Monitoring und Analyse Tools für die Customer Journey auf unserer Seite (Google Analytics usw.). Zudem arbeiten wir mit entsprechenden MaFos, die wir aufsetzen. Social Media/Customer Support sind immer Channels, in denen man seine Community scannt und kennenlernt.

Bei YouTube bauen wir an einem Storytelling Channel für die jüngere Generation

Riekhof: Welche Social Media Plattformen haben für ABOUT YOU die größte Bedeutung und warum? Wird es hier in den kommenden Jahren Verschiebungen geben?

Jansen: Man kann nicht wirklich sagen, welche Plattform die größte Bedeutung hat. Jede Plattform hat für die unterschiedlichen KPIs, unterschiedlich hohe Bedeutungen. IG ist somit kein Performance Channel, arbeitet mit seinen Shoppable Posts natürlich sehr daran, aber das wird noch etwas dauern, da die Attention des „Customers“ auf IG noch relativ niedrig bzgl. Shopping ist. Der Customer will hier „noch“ in erster Linie inspiriert werden. Somit ist IG auf der Social Ebene der wohl wichtigste Account, um einen Buzz auszulösen. YT und FB sind wiederum stärker im Advertising. Wobei wir vor allem bei YT auch an dem Aufbau eines Storytelling Channels arbeiten, um die jüngere YT Generation hier an uns zu binden.

Riekhof: Wie nutzen Sie die digitalen Kanäle, um Trendforschung zu betreiben – gerade im Bereich Fashion ein extrem wichtiges Thema?

Jansen: Grundlage ist sicherlich ein trend-hungriges, kreatives Team, das immer auf der Suche nach Hypes ist. Natürlich schaut man hier oft auf die USA, sowie auf hyped Personalities, Brands, Events etc.

Riekhof: Spielen Strategien des Location Based Marketing, die den Kunden gezielt dort ansprechen, wo er sich gerade befindet, für ABOUT YOU heute und zukünftig eine Rolle im digitalen Kundendialog?

Jansen: Du bekommst natürlich eine höhere Attention, wenn du den Customer local ansprichst. Wenn ich gerade in Hamburg bin und es ist schlechtes Wetter, will ich, dass mir als erstes in meiner App auch Regenmäntel passend zum Wetter angezeigt werden. Mit diesen Datensätzen arbeiten wir bereits.

Tipp:

Wenn Sie Julian Jansen und die anderen Referenten persönlich erleben möchten, melden Sie sich gerne mit dem Online-Formular zum 7. Göttinger Marketingtag an.

Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof und das PFH-Team freuen sich auf Ihren Besuch.

MAN Marketing X-Lion

Warum Influencer-Marketing bei MAN eine große Rolle spielt

Björn Loose, Senior Vice President MAN Truck & Bus SE

Unter dem Motto „Marketing in Zeiten des digitalen Aufbruchs“ lädt die PFH Private Hochschule Göttingen zum Göttinger Marketingtag am 8. November ein. Im Vorfeld hat Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof einige der Referenten interviewt. Hier gibt Björn Loose, Senior Vice President MAN Truck & Bus SE, Einblick in das Marketing des B2B-Unternehmens vor dem Hintergrund der Digitalisierung.

Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof: Welches ist für MAN Ihrer Einschätzung nach die größte Herausforderung im Zusammenhang mit der Digitalisierung des Marketing?

Björn Loose: Wir sind ein klassischer B2B-Hersteller. Die primäre Schnittstelle zum Kunden stellt immer noch der persönliche Verkaufsberater dar. Unsere Kunden sind von ihrer (digitalen) Mediennutzung dabei z.T. immer noch sehr traditionell eingestellt. Um künftig eine professionelle Marktbearbeitung vorzunehmen, bedarf es definitiv des Einsatzes eines (digitalen) Relationship Marketing. Dieser Switch ist prozessual, technisch und kulturell durchaus herausfordernd.

Riekhof: Ändern sich durch die Digitalisierung für MAN die Möglichkeiten, Erkenntnisse über den Kunden zu gewinnen? Wo und wie „beobachten“ Sie heute und in Zukunft den Kunden in seinen Wünschen, seinen Netzwerken, seinem Suchverhalten, seinem Kommunikationsverhalten?

Loose: Zum einen können wir durch die Vernetzung der Fahrzeuge komplett neue Erkenntnisse über die Produktnutzung erhalten. Diese Informationen können wir für die zielgruppen-gerechtere Angebotserstellung nutzen. Zudem nutzen wir gerade auch die Social Media-Kanäle, um die Produkterfahrung von Kunden, aber gerade auch von Fahrern, in Kenntnis zu bringen und in die weitere Produktentwicklung einfließen zu lassen.

Bei Social Media reagieren unsere Kunden besonders auf Produkt-Themen

Riekhof: Welche Social Media Kanäle sind für MAN die wichtigsten?

Loose: Wir haben eine dedizierte Social Media Strategie, die wir kontinuierlich weiterentwickeln. Aktuell sind wir in den Social Media Kanälen Facebook, Instagram, YouTube und LinkedIn aktiv. Für uns als B2B Unternehmen wird LinkedIn ein zunehmend wichtigerer Kanal, den wir zukünftig weiter ausbauen werden. Aktuell arbeiten wir an einem Konzept, wie wir unsere Mitarbeiter bzw. Experten als Botschafter unserer Marke in LinkedIn einsetzen können.

Riekhof: Welche Content Themen funktionieren am besten?

Loose: Bei Facebook und Instagram sind wir aufgrund der Ausrichtung auf Fahrer (Owner Driver, Markenfans) besonders erfolgreich mit Content zu Produktthemen. Hier sind unsere MAN XLION Fahrzeuge und unser neuer MAN Lion’s City erfolgreiche Beispiele. Zudem kommt die Darstellung von speziell modifizierten Fahrzeugen unserer Marke MAN Individual sehr gut an.

Bei LinkedIn fokussieren wir uns stärker auf die Zukunftsthemen Elektromobilität und Platooning. Im vergangenen Jahr haben wir die ersten elektrischen Fahrzeuge (eTGM) an Kunden übergeben. Über die Erfahrungen im Praxiseinsatz bei unseren Kunden haben wir im Nachgang im Rahmen einer Postreihe berichtet. Die Inhalte sind sehr positiv von unserer Community aufgenommen worden.

Das Kundenfeedback fließt in unsere Marketing-Kampagnen ein

Riekhof: Die Digitalisierung der Kommunikationsprozesse erleichtert es den Kunden, Kommentare und Likes abzugeben, Meinungen zu platzieren, Produkte zu bewerten, Trends einzuschätzen. Gibt es bei MAN konkrete Strategien, um diese Kundenmeinungen kontinuierlich in den Kommunikationsprozess einzubeziehen?

Loose: Wir werten alle Kommentare in den Social Media-Kanälen aus. Zum einen nutzen wir die Feedbacks sowie das kommunikative Nutzungsverhalten bei der Gestaltung unserer Kampagnen sowie der Medienauswahl. Darüber existiert ein klarer Prozess von der Kundenmeinung hin zum Produktmarketing.

Riekhof: Gibt es bei MAN eine (in der Regel App-basierte) digitale Kundenkarte, um mit den Kunden einen direkten, persönlichen Dialog zu führen?

Loose: Das konnten wir aus technischen Gründen bisher nicht einführen. Wir arbeiten aber in den ersten Ländern an einer Pilotierung. Hier stehen wir leider erst am Anfang.

Riekhof: Spielen Strategien des Location Based Marketing, die den Kunden gezielt dort ansprechen, wo er sich gerade befindet, für MAN heute und zukünftig eine Rolle im Kundendialog?

Loose: Wir nutzen bisher kein Location Based Marketing, da zum einen der Produktkauf, aber auch nicht der Serviceaufenthalt in unserer Branche aktionistisch getrieben ist.

Riehof: Setzen Sie zukünftig verstärkt auf Strategien des Influencer Marketing, und wie gehen Sie ggf. hier konkret vor?

Loose: Influencer Marketing stellt ein sehr wichtiges Tool in unserer Branche dar. Die höchste Glaubwürdigkeit stellen bei uns Kunden-Testimonials dar. Dies nutzen wir bei diversen Kampagnen. Zudem wollen wir künftig noch verstärkter Influencer Marketing für SoMe nutzen. Die Auswahl der Influencer erfolgt kampagnenspezifisch in Zusammenarbeit mit unseren auf Social Media spezialisierten Dienstleistern.

Der Direktvertrieb über einen digitalen Marketplace ist angelaufen

Riekhof: Wie ändert sich im Rahmen der Digitalisierung der Marketingprozesse die Zusammenarbeit mit Ihren Distributionspartnern bzw. Niederlassungen?

Loose: Unser Ziel ist es, mit einem Relationship Marketing gerade unbekannte Leads („Nicht-Kunden“) den eigenen Sales-Channels zuzufügen. Zudem haben wir bereits den Direktvertrieb über einen digitalen Marketplace begonnen.

Riekhof: Wirkt sich die Digitalisierung der Marketingprozesse auch auf das strategische und ope-rative Pricing bei MAN aus?

Loose: Ja, da wir mit dem Relationship Marketing-Ansatz gerade auf den Retail-Kunden abzielen, der in der Regel eine höhere Marge aufweist.

Riekhof: Viele Hersteller bauen inzwischen unter Umgehung (oder auch zur Ergänzung) der klassischen stationären Distributionsstrukturen eine eigene Online Plattform auf, um den Endkunden direkt zu bedienen. Verfolgen Sie bei MAN eine ähnliche Strategie?

Loose: Siehe Frage 7. Wir können uns sogar vorstellen, künftig auch einzelne Fahrzeugtypen online zu vertreiben. Jedoch bedarf es dabei immer noch der Einbindung des stationären Handels (v.a. Fahrzeugauslieferung). Auch hier arbeiten wir an Piloten.

Riekhof: Gibt es in Ihrer Branche in Bezug auf die Digitalisierung ein Unternehmen, das Sie als führend bezeichnen würden? Oder gibt es ggf. auch außerhalb Ihrer Branche ein Unternehmen, von dem Sie Best Practices in der Digitalisierung übernehmen, von dem Sie also systematisch lernen wollen?

Loose: Auch wenn die Branche komplett abweicht, nutzen wir sehr stark Amazon als Impulslieferant. Zum einen bei der Angebotsdarstellung, aber auch im Customer Management sowie in der Kundenakquisition.

Wenn Sie Björn Loose und die anderen Referenten persönlich erleben möchten, melden Sie sich gerne mit dem Online-Formular zum 7. Göttinger Marketingtag an.

Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof und das PFH-Team freuen sich auf Ihren Besuch.

KIND Hörgeräre

Wie KIND Hörgeräte den Spagat zwischen analog und digital meistert

KIND Hörgeräte
Meistert die Digitalisierung des Marketing bei einem Portfolio mit analogen und volldigitalen High-Tech-Produkten: Dr. Alexander Kind, Geschäftsführer der KIND Hörgeräte GmbH & Co. KG

Unter dem Motto „Marketing in Zeiten des digitalen Aufbruchs“ lädt die PFH Private Hochschule Göttingen zum Göttinger Marketingtag am 8. November ein. Vorab hat Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof einige der Referenten interviewt. Heute zeigt Dr. Alexander Kind, Geschäftsführer der KIND Hörgeräte GmbH & Co. KG, die Herausforderungen und Chancen der Digitalisierung in der Hörakustik und Augenoptik auf – bei einem Portfolio mit analogen und volldigitalen High-Tech-Produkten.

Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof: Welches ist für KIND die größte Herausforderung im Zusammenhang mit der Digitalisierung des Marketing?

Dr. Alexander Kind: Wir sind mit der Hörakustik und der Augenoptik in zwei sehr unterschiedlich von der Digitalisierung betroffenen Geschäftsfeldern engagiert: Während Hörgeräte heute volldigitale High-Tech-Produkte sind, ist die Augenoptik durch das „analoge“ Produkt Brille geprägt.

Auf der einen Seite ermöglichen moderne Hörsysteme damit eine extrem bedarfsgerechte, volldigitale Ansprache der Kunden, z.B. über die zur Steuerung von Hörsystemen verwendeten Apps. Auf der anderen Seite bringt es das Durchschnittsalter unserer Hörgeräte-Kunden mit sich, dass noch nicht 100 Prozent Affinität zu digitalen Kommunikationsmaßnahmen besteht. In der Augenoptik ist das Bild genau andersherum: Das Produkt ist analog. Die digitale Kundenkommunikation dafür ein sehr starker Kanal.

Bereits heute sind bei uns digitale Empfehlungs-Algorithmen Realität

Riekhof: Ändern sich durch die Digitalisierung für KIND die Möglichkeiten, Erkenntnisse über den Kunden zu gewinnen? Wo und wie „beobachten“ Sie heute und in Zukunft den Kunden in seinen Wünschen, seinen Netzwerken, seinem Suchverhalten, seinem Kommunikationsverhalten?

Kind: In der Hörakustik haben wir sehr weitgehende Möglichkeiten Erkenntnisse über unsere Kunden und ihre Wünsche für eine passgenaue Kundenansprache heranzuziehen: Moderne Hörsysteme sind mit Wireless-Technologie ausgestattet. Sie lassen sich über eine App steuern und können das Nutzungsverhalten dokumentieren und analysieren. Damit sind bereits heute digitale Empfehlungs-Algorithmen Realität, die uns die Kommunikation extrem kundenzentriert gestalten lassen.

Der Kunde schätzt umfassende Preistransparenz – gerade bei beratungsintensiven Produkten

Riekhof: Wirkt sich die Digitalisierung der Marketingprozesse auch auf das strategische und operative Pricing bei KIND aus?

Kind: Unsere Pricing-Strategie ist sehr einfach: Wir kalkulieren von Anfang an fair und bieten dauerhaft günstige Preise. Bei uns gibt es keine Rabatte, befristete Aktionen oder Preissenkungen als Reaktion auf Wettbewerberpreise. Egal ob stationär oder digital. Darüber hinaus ist uns eine hundertprozentige Transparenz wichtig. In der Augenoptik sind unsere Preise daher zum Beispiel immer Komplettpreise inklusive Einstärken-Qualitätsgläsern – und nicht nur Preise für die Fassung. Letztlich sind wir überzeugt, dass Kunden umfassende Preistransparenz gerade bei beratungsintensiven Produkten wie Hörgeräten oder Brillen immer schätzen – egal ob online oder offline im Fachgeschäft.

Riekhof: Viele Hersteller bauen inzwischen unter Umgehung (oder auch zur Ergänzung) der klassischen stationären Distributionsstrukturen eine eigene Online-Plattform auf, um den Endkunden direkt bzw. online zu bedienen. Verfolgen Sie bei KIND eine ähnliche Strategie?

Kunden erwarten heute eine Online-Plattform, die Überblick zu Preisen und Leistungen bietet

Kind: Sowohl die Hörakustik als auch die Augenoptik lassen sich heute nicht volldigital abbilden und zu 100 Prozent über eine Online-Plattform abdecken. In beiden Fällen müssen gewisse Arbeitsschritte durch handwerklich vollausgebildete Mitarbeiter in stationären Fachgeschäften durchgeführt werden, etwa die Audiometrie in der Hörakustik oder die Refraktion in der Augenoptik. Kunden erwarten heute aber von jedem Einzelhändler eine Online-Plattform, die als Minimalanforderung in der Phase der Suche geeigneter Anbieter am Markt die notwendige Transparenz hinsichtlich Preisen und Leistungen schafft.

In der Augenoptik lassen sich darüber hinaus, anders als in der Hörakustik, auch einzelne Leistungsbereiche wie etwa der Verkauf von Sonnenbrillen online abbilden. Bei KIND sehen wir die Zukunft allerdings immer in einer klaren Omni-Channel-Lösung und nicht in dem Ziel einer Umgehung einzelner Handelswege. Letztlich entscheidet der Kunde, auf welchem Weg er bei KIND kaufen möchte.

Wenn Sie Dr. Alexander Kind und die anderen Referenten persönlich erleben möchten, melden Sie sich gerne mit dem Online-Formular zum 7. Göttinger Marketingtag an.

Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof und das PFH-Team freuen sich auf Ihren Besuch.

Fotos: KIND Hörgeräte

Brauerei Einbecker

Wie die Brauerei Einbecker Marketing in Zeiten der Digitalisierung betreibt

Einbecker Martin Deutsch
Martin Deutsch, Vorstand Einbecker Brauhaus AG

Unter dem Motto „Marketing in Zeiten des digitalen Aufbruchs“ lädt die Private Hochschule Göttingen (PFH) zum 7. Göttinger Marketingtag am 8. November 2019 ein. Vorab hat Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof einige der Referenten interviewt. Heute erklärt Martin Deutsch, Vorstand der Einbecker Brauhaus AG, wie es gelingen kann, Zielgruppen vom jungen lifestyle-orientierten bis zum klassisch-traditionellen Biertrinker gleichzeitig zu erreichen.

Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof: Was ist für die Einbecker Brauerei die größte Herausforderung im Zusammenhang mit der Digitalisierung des Marketing?

Martin Deutsch: Wir fokussieren uns auf sehr unterschiedliche Zielgruppen, denn wir sprechen gleichzeitig junge, lifestyle-orientierte Zielgruppen sowie den klassischen, traditionellen Einbecker-Kunden an. Das ist nicht immer einfach. Es bedeutet auch, dass wir ganz unterschiedliche Kommunikationskanäle nutzen müssen, nämlich Instagram für jüngere Kunden und Facebook/Bannerwerbung für einen älteren Kundenstamm. Wir sind dabei, eine relevante Community aufzubauen. Dabei setzen wir auf die Tradition seit 1378 einerseits, auf Innovations-Initiativen durch neue Produkte wie etwa alkoholfreie Getränke andererseits. Für die Interaktion mit der Community nutzen wir Gewinnspiele, zum Beispiel Eintrittskarten für Veranstaltungen in der Zielregion.

Riekhof: Ändern sich durch die Digitalisierung für die Einbecker Brauerei die Möglichkeiten, Erkenntnisse über den Kunden zu gewinnen? Wo und wie „beobachten“ Sie heute und in Zukunft den Kunden in seinen Wünschen, seinen Netzwerken, seinem Suchverhalten, seinem Kommunikationsverhalten?

Wir nutzen die Einblicke in das Konsumverhalten unserer Kunden

Deutsch: Wir haben natürlich direkte und unmittelbare Einblicke in das Konsumverhalten unserer Kunden, etwa bei Events. Genauere Analysen des Profils werden bei den Kunden möglich, die uns in den sozialen Medien folgen. Und wir analysieren das Nutzerverhalten auf der eigenen Homepage. Die Menüführung der Homepage ist zum Beispiel aufgrund der Analyse des Nutzungsverhaltens aufgebaut.

Riekhof: Die Digitalisierung der Kommunikationsprozesse erleichtert es den Kunden, Kommentare und Likes abzugeben, Meinungen zu platzieren, Produkte zu bewerten, Trends einzuschätzen. Gibt es bei der Einbecker Brauerei konkrete Strategien, um diese Kundenmeinungen kontinuierlich in den Kommunikationsprozess einzubeziehen?

Deutsch: Wir binden das Kunden-Feedback über Social Media in unsere Verbesserungsprozesse ein und wir verwenden Einbecker Fan-Fotos etwa auf Facebook und Instagram. Wir nutzen auch das Feedback aus Bierbewertungsportalen.

Riekhof: Setzen Sie zukünftig verstärkt auf Strategien des Influencer Marketing, und wie gehen Sie gegebenenfalls hier konkret vor?

Deutsch: Influencer-Marketing im Bereich alkoholischer Getränke ist recht schwierig und passt auch nicht wirklich zu unserer Zielgruppe. Möglich ist aber ein individualisiertes Sponsoring, zum Beispiel von Sportveranstaltungen mit Brauherren Alkoholfrei. Und wir versenden natürlich Samples an Blogger.

Riekhof: Gibt es in Ihrer Branche in Bezug auf die Digitalisierung ein Unternehmen, das Sie als führend bezeichnen würden? Oder gibt es auch außerhalb Ihrer Branche ein Unternehmen, von dem Sie Best Practices in der Digitalisierung übernehmen, von dem Sie also systematisch lernen wollen?

Deutsch: Manche großen Marken wie etwa Heineken, Erdinger Alkoholfrei oder Paulaner haben einen gut gemachten übergreifenden Social-Media-Auftritt. Krombacher und Astra haben wir in puncto Onlinewerbung im Blick, die auch Interaktionen durch Mini-Games und Gewinnspiele recht gut umsetzen.

Anmeldung Marketingtag

Wer Martin Deutsch und die anderen Referenten persönlich erleben möchte, meldet sich gerne über unser das PFH-Online-Formular zum 7. Marketingtag an. Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof und das PFH-Team freuen sich auf Ihren Besuch.

Neupositionierung

Neupositionierung: Warum die B2B-Marke Riegler nun auf Emotionen setzt

Im Business-to-Business-Umfeld eine Marke zu neu auszurichten, ist eine anspruchsvolle Herausforderung. Das Rebranding einer B2B-Marke stand im Mittelpunkt eines Vortrags von Philipp Wacker (Foto), Geschäftsführer des Unternehmens Riegler & Co KG in Bad Urach. Die Branche: Druckluft und Pneumatik. Am Praxisbeispiel der Neuausrichtung seiner Marke gewährte er in der Privaten Hochschule Göttingen (PFH) Einblicke in deren B2B-Marketing-Konzeption.

Der Absolvent der PFH erschien auf Einladung von Dr. Hans-Christian Riekhof, Professor für Internationales Marketing. Im Interview mit Riekhof erläutert Wacker die Hintergründe der Neupositionierung seiner Marke.

Professor Riekhof: Sie haben für das Unternehmen Riegler eine komplette Neupositionierung der Marke vorgenommen. Was war der Auslöser für diese Entscheidung?

Philipp Wacker: Es gab drei Faktoren, welche eine große Rolle gespielt haben. Zum einen war die Marke RIEGLER historisch bedingt nicht eindeutig beschrieben. Es gab unterschiedliche Auffassungen, wer RIEGLER ist oder für was RIEGLER steht, in Teilen intern, aber speziell gegenüber unseren Geschäftspartnern. Zweitens arbeiteten wir mit Bildwelten aus fünf verschiedenen Generationen, welche rein optisch einfach nicht mehr zusammenpassten. Und zu guter Letzt befinden wir uns mit unserer Branche, dem technischen Handel, in einem stark commodity-geprägten Markt. Rationale Leistungen dominieren und es herrscht Preiskampf, also Verdrängungswettbewerb.

Riekhof: Wie überzeugt man die gesamte Unternehmensleitung einschließlich der Gesellschafter, dass eine Neupositionierung erforderlich war?

Wacker: Bewusst war es uns schon länger, dass wir etwas tun müssen. Ich denke, dass ich als neue Generation sicher der wesentliche Faktor war, um diesen Schritt dann letztendlich auch umzusetzen. Die Unternehmensleitung war aber komplett ins Projektteam integriert und bei vielen Workshops mit dabei. Sie konnte von Beginn an mitbegleiten, eigene Impulse miteinbringen und in gewisse Richtungen lenken. Wir haben die Prozesse auch in den Gesellschafterversammlungen regelmäßig vorgestellt und sind auf große Zustimmung gestoßen. Das Konzept wird von allen Kommanditisten mitgetragen.

Riekhof: Gibt es einen Business Case für die Neupositionierung, d.h. erwarten Sie, dass sich der Aufwand in absehbarer Zeit rechnet?

Wacker: In erster Linie ist die Neupositionierung eine strategische Maßnahme, um die Marke zukunftsfähig zu platzieren. Wir positionieren uns als Lösungsfinder für unsere Kunden und passen die Touchpoints der relevanten Customer Journeys entsprechend auf ein neu erarbeitetes Leistungsversprechen hin an. Einen messbaren ROI sollten man deshalb erwarten können, es ist jedoch schwierig vorherzusehen, wann dieser eintritt.

Wir wollten Emotionen wie Abenteuer, Phantasie und Genuss

Riekhof: Wie ist es Ihnen gelungen zu verdeutlichen, dass es auch im B2B-Feld sinnvoll und notwendig ist, in der Kommunikation die emotionale Dimension zu betonen?

Wacker: In diversen Analysen haben wir herausgefunden, dass die Kommunikation der meisten Anbieter am Markt sehr stark durch klassische Botschaften geprägt ist. Die meisten sind „schon ewig dabei“, sind „leistungsstark“, „verlässlich“ und bieten einen „ausgezeichneten Service“. Auf Produktebene wird häufig „Produktlego“ gespielt, die viel interessanteren Nutzendarstellungen fehlen. Mit so einer austauschbaren oder gar langweiligen Art der Kommunikation überzeuge ich heute niemanden mehr, speziell nicht in Zeiten der Digitalisierung. Wir sehen es als Chance, mit Emotionen wie Abenteuer, Fantasie oder Genuss diesen rationalen Faktoren der Disziplin und Kontrolle mehr entgegenzuwirken und einer Marke so auch etwas mehr Frische und Sexyness zu verleihen.

Wir werden deshalb künftig mehr Fokus auf Bekanntheit und Sympathie legen. Wir wollen mehr „Mut“, „Machen“, „Wachrütteln“ und auch „Power“ kommunizieren. Auch haben wir bei vielen Kunden historisch bedingt noch eine Art Kumpelstatus. Den wollen wir ablegen. Wir wollen mehr der Kreateur und Lösungsfinder für den Kunden sein.

Riekhof: Bei der Neupositionierung der Marke Riegler haben Sie auf die Unterstützung einer Agentur zurückgegriffen. Welche Kriterien waren für Sie bei der Agenturauswahl besonders wichtig?

Wacker: Uns war es wichtig, dass die Agentur eine Kompetenz im Bereich der Markenentwicklung besitzt. Wir hatten einige Pitches und haben uns für eine Agentur aus Stuttgart entschieden. Diese hatte den Fokus auch auf die Markenentwicklung mit emotionalem Mehrwert. Das passte dann ganz gut zu uns.

Riekhof: Was war der wichtigste Grund, im Rahmen des Neupositionierungs-Projektes auf Personas zurückzugreifen?

Wacker: Das PERSONA-Modell ermöglicht uns eine genauere Ansprache unserer Zielgruppen. Bspw. beliefern wir klassische technische Händler als auch OEM. Beide Zielgruppen haben in der direkten Kommunikation unterschiedliche inhaltliche Anforderungen. Bei einem OEM spreche ich in der Regel mit einem Ingenieur, bei einem Händler mit einem klassischen Einkäufer. Wir wollen weg vom Schema F hin zu bedarfsgerechter Kommunikation. Also weg von „was wollen WIR sagen“ hin zu „was INTERESSIERT die unterschiedlichen Typen“. Deshalb war das PERSONA-Modell ein wesentlicher Bestandteil bereits in der Markenfindungsphase.

Riekhof: Wie ist die Kernidee „Von Machern für Macher“ entstanden?

Wacker: Wir haben überlegt, wo wir uns als Marke positionieren wollen bzw. welches glaubwürdige, relevante und differenzierende Feld uns noch bleibt, das im Markt noch unbesetzt ist. Und wo geht der Trend der Differenzierung hin, wenn ich mit rationalen Leistungen wie Produktverfügbarkeit und heute bestellt/morgen geliefert nicht mehr punkten kann. Und das ist der Servicegedanke. Hier sind wir stärker als andere Anbieter. Wir bieten unseren Kunden ein Multi-Channel-Konzept welches bspw. Mitreisen unseres Außendienstes, Engineering-Dienstleistungen, personalisierte Werbemittel, eine exzellente Stammdatenqualität oder personalisierte Webshops umfasst. Diesen Servicegedanken und die entsprechende konsequente Ausrichtung hin zur klaren Erkennung und Umsetzung von Kundenbedürfnissen haben uns dazu bewogen, das Macher-Konzept ins Leben zu rufen.

Des Weiteren sagen wir, dass wir die Herausforderungen der heutigen Zeit aktiv und gemeinsam mit unseren Kunden angehen. Eben „von Machern für Macher“.

Riekhof: Können Sie die Tonalität beschreiben, die der neuen Positionierung zugrunde liegt?

Wacker: Die Tonalität eines „Machers“ ist entsprechend anders, eben emotional. Wir wollen dem Kunden durchweg positiv formulierte Botschaften senden, die zwar etwas provokant aber auf eine sehr sympathische Art und Weise formuliert sind. Da wie gesagt die Kundenorientierung und der Servicegedanke im Fokus der Kommunikation steht, drücken wir uns sehr zielorientiert („Können ist eine Sache, Machen können eine andere“) und inspirierend („Würden wir nur Teile liefern, wären wir Postboten geworden“) aus. Natürlich ist ein Macher auch immer aktivierend und überraschend.

Riekhof: In der Kommunikation setzen Sie nicht auf Models, sondern haben eigene Mitarbeiter für das Fotoshooting eingesetzt. Was waren die Motive, und wie haben die Mitarbeiter darauf reagiert?

Wacker: Die Macher sind wir selbst, jeder einzelne Mitarbeiter von uns. Wir haben deshalb auf externe Fotomodels verzichtet und die Macher, also uns selbst, in die Kommunikation eingebaut. Bei den Mitarbeitern kam dies extrem gut an, eine solche Aktion ist absolut wertschätzend und motivierend.

Riekhof: Im Rahmen der Umsetzung der neuen Positionierung haben Sie auch eine neue Sortimentsarchitektur geschaffen. Was waren die Zielsetzungen, und können Sie schon erste Wirkungen feststellen?

Wacker: Wir wollen auch unsere Sortimentsstruktur auf das neue Leistungsversprechen hin anpassen. Also haben wir uns die Frage gestellt, wie wir es schaffen, Kundenverständnis, unsere Machertradition sowie Mehrwertqualitäten zu beweisen, indem alle RIEGLER-Kunden „immer und ganz einfach die passenden Produkte finden“. Anhand der Anforderungen unserer PERSONAS haben wir daraufhin ein Klassenmodell entwickelt, welches das Sortiment nach diversen Kriterien sortieren oder gliedern soll. Hier geht es dann bspw. um ein Sortiments-Leitsystem oder Qualitäts- oder Individualabstufungen. Kurz zusammengefasst soll das Sortiment Orientierung, Einfachheit und Vertrauen vermitteln. Mehr darf ich dazu im Moment leider nicht sagen, wir werden damit erst kommendes Jahr am Markt auftreten.

Riekhof: Ist Amazon für das Riegler-Geschäftsmodell mittelfristig eine Bedrohung?

Wacker: Nein, das glaube ich nicht. Ich sehe die digitale Entwicklung des B2B Handels für RIEGLER eher als Chance. Pure Player wie Amazon, Contorion oder auch Conrad setzen auf starke Marken. Mit unserer Positionierung machen wir uns für diese Kundengruppe extrem attraktiv. Betrachtet man das neue Image von RIEGLER, nähert man sich sicherlich an einen Standard, welchen gestandene Marken in diesem Bereich bereits bieten. Auf der anderen Seite sind wir im E-Business Service stark. Wir bieten eine exzellente Stammdatenqualität und wickeln bereits über 50% unserer Aufträge auf elektronischem Wege ab. Unsere PERSONA aus dem E-Commerce-Bereich würde sagen „Wenn der Content passt …“. Ich denke, das trifft es sicherlich auf den Punkt.

Riekhof: Herr Wacker, ich danke Ihnen für dieses Gespräch.

B2B Marketing Sartorius

B2B-Marketing Sartorius: Bessere Lösungen mit Process Mapping

Stefan Schlack SartoriusWelche aktuellen Herausforderungen im Marketing stellen sich einem B2B-Unternehmen? Teilnehmer eines Vortrages an der PFH Private Hochschule Göttingen konnten dies am 29. Oktober 2018 am Beispiel Sartorius erfahren, ein börsennotierter Pharma- und Laborzulieferer mit Sitz in Göttingen. Der Technologiekonzern mit Milliardenumsatz wurde 1870 gegründet und beschäftigt rund 7.500 Mitarbeiter.

Den Vortrag hielt Stefan Schlack, Head of Marketing Bioprocess Solutions Division bei Sartorius. Er war auf Einladung von Professor Hans-Christian Riekhof gekommen, der in diesem Rahmen ein Interview mit Stefan Schlack führte, das wir nachstehend wiedergeben.

Professor Riekhof: In Ihrem Vortrag haben Sie betont, dass es darauf ankommt „to run a different race“. Inwiefern hat Sartorius diesen Weg eingeschlagen, ein anderes Rennen zu gewinnen und damit der Konkurrenz voraus zu sein?

Stefan Schlack: Wir haben sehr früh darauf gesetzt, eine Plattform zu generieren für den Biotech-Markt und uns an der „Value Chain“ unserer Kunden orientiert. Unsere Wettbewerber haben sich zu diesem Zeitpunkt eher auf Filtration konzentriert und dann versucht, diese Produkte in verschiedene Segmente zu verkaufen. Mittlerweile werden wir aber kopiert. Ich denke, das ist die beste Bestätigung, dass unsere Strategie richtig war.

Riekhof: Sie sprechen davon, dass Sartorius eine Google-like Company werden will. Können Sie die dahinter liegende Idee in zwei Sätzen skizzieren?

Schlack: Momentan spricht jeder von Customer Journeys und in diesem Zusammenhang insbesondere vom Digital Marketing. Mittlerweile befinden wir uns aber in einem „Attention War“: Der Kunde wird jeden Tag von verschiedenen Stellen mit Informationen bombardiert. Wie also bekomme ich noch die Aufmerksamkeit des Kunden? Zwei Aspekte spielen hier eine Rolle: Erstens eine starke Marke und zweitens digitale Tools, die dem User einen hohen Mehrwert stiften. Über diese Tools bleibt man mit dem Kunden in Kontakt und ist nicht auf klassische Wege wie Social Media, E-Newsletter etc. angewiesen, die von allen anderen Wettbewerbern genutzt werden. Ähnlich praktiziert es Google: Sie stellen ihren Kunden solche Tools zur Verfügung und bekommen dafür Daten. Mit diesen Tools taucht der Kunde exklusiv in die Markenwelt ein.

Riekhof: Sie erwähnen, dass Sie im Hause Sartorius die Vision eines selbstfahrenden Bioprozesses entwickelt haben. Was verstehen Sie darunter, und welchen Beitrag wird Sartorius in diesem Zusammenhang für Ihre Kunden leisten?

Schlack: Für einen selbstfahrenden Bioprozess brauchen Sie verschiedene Komponenten. Insbesondere sind das viele Daten, um die entsprechenden Modelle zu generieren, die nötige Software und Algorithmen sowie darüber hinaus die nötige Automatisierung und Sensorik, um einen Prozess selbstfahrend zu gestalten. Alle diese Komponenten und Tools haben wir zusammen.

Riekhof: Welche Vorteile werden hierdurch generiert?

Schlack: Momentan muss bei sogenannten „Deviations/Alarms“ ein Operator subjektiv entscheiden, welche Korrekturen er vornimmt. Zukünftig wird dies die neue Plattform übernehmen und sich selbständig innerhalb des Design Spaces so adaptieren, dass immer ein optimales Produktionsergebnis erzielt wird. Ferner erwarte ich, dass durch diese Technologie Prozesstransfers, Volumenanpassungen sowie Prozessentwicklungen deutlich einfacher vonstatten gehen.

Riekhof: Das von Ihnen beschriebene Process Mapping Tool ermöglicht Prozess-Simulationen im Biotech-Bereich. Wer sind heute bereits die wichtigsten Anwender dieses Tools, und welche Unterstützung leistet Sartorius bei der Anwendung und der Auswertung der Ergebnisse des Tools?

Schlack: Process Mapping ist nicht neu für Sartorius. Mit unserem guten Prozess-Verständnis können wir unseren Kunden natürlich bessere Lösungen anbieten und sie auch besser „challengen“. Insbesondere unser erfolgreicher Vertrieb hat dies betrieben, allerdings sehr häufig unter Nutzung von Excel oder Word. Dies erleichtern wir nun durch dieses Tool. Hier ist es möglich, per „drag and drop“ Anpassungen vorzunehmen.

Darüber hinaus haben wir eine Zugangshierarchie und ein Berechtigungs-Management implementiert, um die Daten unserer Kunden optimal zu schützen. Mit Prozess-Simulationen haben unsere Experten auch schon gearbeitet. Neu ist, dass wir dies jetzt mit dem Process-Mapping in einem Tool vereinen. Auf diese Weise sind wir in der Lage, für unsere Kunden sehr einfach und schnell digitale Prozessoptimierungen durchzuführen.

Das Optimierungspotenzial kann in diesem Zusammenhang quantifiziert werden und dies über eine gesamte Prozesskette. Mit anderen Worten, wir können Interdependenzen zwischen den einzelnen Prozessschritten abbilden und einen Effekt auf den „Total Cost of Ownership“ darstellen. Das Tool ist so einfach gestaltet, dass unser Außendienst hiermit arbeiten kann und nicht wie in der Vergangenheit nur Prozessexperten. Die Scenario-Analysen werden allerdings weiter von Prozessexperten durchgeführt.

Riekhof: Sartorius will zum „Digital Layer“ zwischen den Sartorius-Produkten und Ihren Kunden werden. Diese Idee ist bestechend. Sehen Sie Vorbehalte seitens der Kunden, wenn Sartorius diese Rolle einnimmt?

Schlack: Nein, das sehe ich nicht. Zum einen generieren wir für unsere Kunden mit unseren Digital Tools einen hohen Nutzen, zum anderen werden die gewonnenen Daten streng vertraulich behandelt. Wenn überhaupt, werden „non critical“-Daten anonymisiert verwendet.

Professor Riekhof: Herzlichen Dank für das Gespräch!

König der Löwen

König der Löwen: Platzqualität ist ein wichtiger Preisfaktor

Soenke ScobelBereits zum vierten Mal (nach 2009, 2012 und 2015) legt Professor Dr. Hans-Christian Riekhof demnächst die Pricing-Studie 2018 vor, die er gemeinsam mit Janina Wille durchgeführt hat. In der Studie werden Unternehmen nach ihren Pricing-Strategien, nach ihren Pricing-Prozessen und nach der Organisation des Pricing befragt.

Im Vorfeld der Studie führte Prof. Riekhof ein Interview mit Sönke Scobel (Foto), Analytics and Optimization Director bei Stage Entertainment in Hamburg, das demnächst im Berichtsband der Pricing-Studie 2018 erscheinen wird. Dieses Interview gibt sehr spannende Einblicke in das Pricing des “König der Löwen”, einem der größten Erfolge in der Geschichte des Musicals. Deshalb veröffentlichen wir es an dieser Stelle vorab.

Professor Riekhof: Welchen Stellenwert hat das Pricing bei Stage Entertainment für die operative Steuerung des Geschäftes? Etwas anders gefragt: welchen Anteil Ihres operativen Ergebnisses führen Sie auf die besonderen Techniken im Pricing bei Stage Entertainment zurück?

Sönke Scobel: Das Pricing ist für uns schon relativ wichtig, seit 10 Jahren betreiben wir Yield Management. Das ist in unserer Branche durchaus nicht üblich. Wir führen z.B. Preisänderungen auch dann durch, wenn die Shows schon im Verkauf sind. Es ist allerdings schwer, den Beitrag des Pricing abzuschätzen. Aber ich kann Ihnen einen interessanten Vergleich geben: „The Lion King“ am Broadway hat in den vergangenen 10 Jahren eine Preissteigerung von mehr als 100 % erfahren – bei gleicher Zahl verkaufter Tickets. Das Pricing hat schon eine große Hebelwirkung.

Riekhof: Inwiefern nutzen Sie den Preis, um Kunden bzw. bestimmte Zielgruppen zu selektieren? Spielen solche Überlegungen überhaupt eine Rolle?

Scobel: Die Auslastung ist wichtig und steht ebenfalls im Vordergrund. Beim Musical ist der Preis nicht die einzig entscheidende Variable, denn es gibt im Grunde keine direkte Konkurrenz zu dem vom Besucher ausgewählten Musical. Der unmittelbare Einfluss des Preises auf den Absatz ist begrenzt – ein halbierter Preis erzeugt nicht automatisch deutlich mehr Absatz von Eintrittskarten. In der Spitze sind die Preise schon nach oben gegangen, und wir haben eine neue Preiskategorie „Premium“, die sich einer großen Nachfrage erfreut. Zielgruppen anhand der Preise abzugrenzen, ist aber schwierig. Natürlich gibt es auch Studentenpreise und Schülerpreise. Wir differenzieren aber eher über die Platzqualität. Kunden, die die besten Plätze buchen, haben keine gemeinsamen soziodemografischen Merkmale, wie wir sie sonst im Zielgruppen-Marketing finden. Es gibt eher eine Art Musical-Affinität, die die Preisbereitschaft bestimmt. Interessant ist in diesem Zusammenhang z.B., dass Familien tendenziell eher auf die Platzqualität als auf den Preis achten.

Riekhof: Welches sind die wichtigsten Faktoren, die bei der Festlegung der Preise die größte Rolle spielen bzw. den größten Einfluss haben?

Scobel: Die Platzqualität. Historische Referenzen sind der Ausgangspunkt für unser Preisschema. Sofort nach Verkaufsstart reagieren wir und passen die Preissystematik an. Die Nachfrage ist letztlich entscheidend für unsere Preissetzung. Die Nachfrage ist nach Wochentagen unterschiedlich je nach Publikum der Show, ob es sich um Familien oder Pensionäre handelt. In den Ferien löst sich das wochenbezogene Preisschema aber total auf: in den Ferien ist gewissermaßen immer Samstag. Spätbucher zahlen tendenziell mehr, günstige Tickets gibt es eher mit mehr Vorlauf.

Riekhof: Setzen Sie auf Last Minute Tickets?

Scobel: Nein. Wie in vielen anderen Branchen versuchen wir, Last Minute Tickets zu vermeiden. Zum Schluss Schnäppchen anzubieten, macht für uns keinen Sinn. Am Tag der Vorstellung ist die höchste Nachfrage jeder Show. Die letzten 50 Plätze sind aber Einzelplätze, die eher überbleiben. Es ist aber ok, wenn 50 oder 100 Einzelplätze von 2.000 unverkauft bleiben. Wir können auch die Kapazitäten je nach Nachfrage über die Freigabe der Ränge variieren. 30 – 40 % der Gesamtplätze sind dadurch variabel, sie gehen ggf. auch später in den Verkauf.

Riekhof: Wie hoch ist die Spreizung der Preise zwischen dem günstigsten und dem teuersten Ticket? Hat sich diese Preisspreizung in den vergangenen Jahren verändert?

Scobel: Bei Stage Entertainment insgesamt ist der Faktor 8, über eine Produktion bzw. Show wie etwa „König der Löwen“ beträgt er 3 – 4, in einer Vorstellung etwa 2,5 – 3. Die Preisspreizung hat sich durch die Einführung der Premium-Preisklasse erweitert. Das sind inzwischen rund 10 % der verkauften Plätze. In den Preiskategorien sind wir in gewissem Rahmen auch variabel. Das wird dann zum Inventory Game. In den USA am Broadway ist dieses Spiel mit den Kapazitäten deutlich extremer.

Die Nachfrage beim „König der Löwen“ geht seit Jahren nicht zurück

Riekhof: Gibt es neue Preis-Kategorien, die Sie geschaffen haben? Wie haben sich diese neuen Kategorien bewährt?

Scobel: Ja, wir haben wie erwähnt in der Tat die Premiumkategorie geschaffen, die sehr gute Akzeptanz gefunden hat. Im Einzelfall haben wir auch niedrigere Preis-Eckpunkte gesetzt, z.B. haben wir bei „Aladdin“ mit der Preiskategorie 5 eine günstigere geschaffen.

Riekhof: Spielt der Lebenszyklus Ihres – extrem erfolgreichen – Produktes „König der Löwen“ eine Rolle für die Preisstrategie?

Scobel: Es gibt keinen Lebenszyklus für den „König der Löwen“. Die Nachfrage ist stabil, sie geht über die Jahre nicht zurück. Bei anderen Shows spielt das eher eine Rolle, man reagiert ein wenig mit dem Preis, aber die Preiselastizität ist begrenzt: man schafft keine zusätzlichen Umsätze durch Preissenkungen. Wir haben also eine eingeschränkte Wirkung des Preises.

Riekhof: Wie ist das Pricing organisiert? Wie groß ist beispielsweise das Team, und an wen berichten Sie als Chef des Pricing-Teams?

Scobel: Bei uns heißt diese Abteilung, die ich verantworte, Yield Management. Das ist eher die komplette Vermarktungsanalyse mit 15 Mitarbeitern. Das zeigt schon, dass das Thema einen hohen Stellenwert hat. Als Leiter dieser Abteilung berichte ich direkt an die Deutschland-Chefin von Stage Entertainment.

Riekhof: Wie dokumentieren Sie die Erfahrungen, die Sie mit bestimmten Preisstrategien gemacht haben? Sind diese Erfahrungen überhaupt auf die nächsten Geschäftsjahre übertragbar?

Scobel: Alles was wir machen, basiert auf historischen Informationen. Alle Preisänderungen sind in einer relationalen Datenbank erfasst, und wir dokumentieren kontinuierlich auch die Wirkungen aller Preisänderungen. Wir haben ein inzwischen 50 Seiten umfassendes Pricing- Framework geschrieben, in der unsere sämtlichen Pricing- Erfahrungen aus allen unseren europäischen Märkten festgehalten sind. Das ist gewissermaßen unser preisstrategischer Rahmen, und er wird ständig um neu gewonnene Einsichten ergänzt. Uns ist auch der Erfahrungsaustausch mit anderen Unternehmen unserer Branche wichtig. Das sind dann private Theater wie in Hamburg das Schmidts Theater, Ticketsystemanbieter, aber auch ganz andere Branchen wie Fussball-Bundesligisten oder Verlage. Welche Mechanismen hinter unserem Pricing stehen, das teilen wir gerne.

Riekhof: Arbeiten Sie mit Preis-Absatz-Funktionen und Preis-Elastizitäten?

Scobel: Nein. Wir weisen Preiselastizitäten nicht als Kennzahl aus. Aber wir haben natürlich entsprechende Erfahrungswerte. So wissen wir z.B., dass bei vergleichbaren Terminen (z.B. die Nachmittagsshow am Dienstag und am Mittwoch) 3 Euro einen großen Unterschied in der Nachfrage erzeugen. Das Heben oder Senken des Preises von 1 – 2 Euro über alle Vorstellungen einer Show hat allerdings nahezu keinen Absatzeffekt.

Riekhof: Welche Art von IT-Systemen unterstützen Sie in der Preisfindung?

Scobel: Wir haben eine relationale Datenbank, und wir nutzen sehr intensiv Excel. Auf dieser Basis haben wir eigene Tools entwickelt. Das reicht vollkommen. Wir nutzen keine Fremdsysteme. Wenn man 100 Mio. Tickets verkauft hat, dann ist das von der Datenmenge her letztlich gar nicht so viel. Da muss man nicht mit künstlicher Intelligenz arbeiten.

Riekhof: Gibt es bei Stage Entertainment ein ausgeprägtes Preis-Controlling, z.B. in Form von Analysen und Berichten für die Geschäftsleitung?

Scobel: Ja, das gibt es, z.B. wenn neue Shows in den Vorverkauf gehen. Auch bei radikaleren Änderungen von Preisen oder bei der Umsetzung von neuen Eckpreisen wird das entsprechend für die Geschäftsleitung aufbereitet und kommentiert.

Riekhof: Wie wird das Pricing bei Stage Entertainment in 3 Jahren aussehen? Wird es grundlegende Änderungen geben?

Scobel: Nein, die wird es nicht geben. Es geht letztlich um die Plätze in 400 Shows im Jahr in 5 oder 6 Preiskategorien und mehreren Preisstufen, die wir für das unterschiedliche Pricing nach Wochentagen, Tageszeiten, Feiertagen oder Ferienzeiten nutzen.

Riekhof: Wird es bei Ihnen Dynamic Pricing geben, wie wir es etwa vom Broadway kennen?

Scobel: Nein, das werden wir nicht machen. Preisänderungen müssen nicht innerhalb weniger Minuten vollzogen sein. Es reicht, wenn wir am nächsten Tag die Preise ändern. Und es sind letztlich nicht mehr als etwa 10 Preisänderungen in der Woche über alle Shows . Wir verkaufen in der Regel nicht mehr als 5 Tickets am Tag für eine bestimmte Preiskategorie einer Vorstellung. Da wäre ein sekündliches Dynamic Pricing übertrieben. Das bedeutet auch, dass wir nicht in Richtung individualisiertes Pricing gehen. Natürlich sind individualisierte Preise theoretisch richtig und optimal, aber bei 2.500 Tickets pro Show benötigt man das nicht. Im Übrigen wissen wir vom Broadway, wo Dynamic Pricing zum Einsatz kommt, dass das System nur einen Preisvorschlag erstellt, der aber nicht automatisiert umgesetzt wird. Auch da müssen die Preise durch drei manuelle Autorisierungsschritte.

Professor Riekhof: Herzlichen Dank für das Gespräch!

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Drogenkonsum

Drogenkonsum als Mikrodosis – ein neuer Trend?

Am 14. Mai 2018 hielt Prof. Dr. Dr. Joachim Röschke, Psychiater und Chefarzt des Scivias St. Valentinus Krankenhauses in Kiedrich, auf Einladung von Dr. Hans-Christian Riekhof, Professor für Betriebswirtschaftslehre an der PFH Private Hochschule Göttingen, einen Vortrag mit dem Titel „Sex, Drugs and Alcohol. Was Manager über Suchtgefahr wissen sollten.“

Im Interview mit Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof gibt der Psychiater und Chefarzt Prof. Dr. Dr. Joachim Röschke Einblicke in den Drogenkonsum in Managementkreisen, erläutert Wirkungsweisen von Drogen und nimmt Stellung zum Thema Legalisierung und suizidale Gefahren.

 

Professor Riekhof: Berichten aus den USA zufolge ist die Einnahme sehr geringer Mengen von Drogen, zum Beispiel von LSD, ein neuer Trend, der sich schnell ausbreitet. Man nennt das Microdosing. Die Empfehlung lautet: 10 Mikrogramm LSD alle 3 Tage. In den Berichten liest man von einer gesteigerten Wachheit, Konzentrationsfähigkeit und Kreativität, von einer verbesserten Stimmungslage und reduzierter Gereiztheit – alles Wirkungen, die man sich nur wünschen kann. Die geringe Menge soll verhindern, dass Halluzinationen entstehen. Ist es realistisch und medizinisch nachvollziehbar, dass diese Effekte entstehen?

Professor Röschke: Die Wirkungen selbst kleinster Mengen von LSD sind weitgespannten intraindividuellen Variationen unterworfen. Wissenschaftliche, kontrollierte Studien zum sogenannten „microdosing“ existieren nicht, bestenfalls Einzelberichte sind bekannt. Dass die gewünschten Effekte im Einzelfall auftreten, möchte ich nicht ausschließen. Eine Empfehlung ist deswegen jedoch nicht auszusprechen! Solange die Mechanismen einer manifesten Abhängigkeitsentwicklung  (das sind Gewöhnungseffekte und konsekutive Dosissteigerung trotz nachweislich negativer Nebenwirkungen) nicht auftreten, sind im Einzelfall keine Einwände zu machen. Nicht jeder, der hin und wieder ein „kleines Bierchen“ trinkt, wird zum Alkoholiker.

Riekhof: Das Ganze wird in den Zeitungsberichten als weitgehend ungefährlich eingestuft. Teilen Sie diese Einschätzung? Gehört das Microdosing bald zum Alltag gestresster Manager auch in Deutschland?

Röschke: Wir betreten hier das Feld des Neuro-Enhancings. Zu welch dramatischen Folgen z.B. Kokainkonsum führen kann, ist gut bekannt: starke psychische Abhängigkeit, Psychosen, Halluzinationen, Affektlabilität usw. Grundsätzlich sehe ich nicht, dass selbst kleinste Dosen LSD ungefährlich konsumiert werden können. Je nach psychischer Verfassung des Konsumenten und auch genetischer Disposition können psychoaktive Substanzen vor allem mit psychodelischen Eigenschaften auch in geringen Mengen psychotische Zustände hervorrufen. Vor allem, wenn es alle 3 Tage eingenommen wird.

Riekhof: In der Schweiz bietet Lidl jetzt Cannabis-Produkte an. Wird das Rauchen von Grass jetzt die Alternative zum Feierabend-Bier? Zeigt das, dass Drogen in geringer Konzentration gesellschaftsfähig werden? Welche langfristigen Konsequenzen auf den Umgang mit Cannabis sehen Sie?

Röschke: Für einige medizinische Indikationen (z.B. in der Schmerztherapie) ist Cannabis (Haschisch, THC) sicher in Betracht zu ziehen. THC jedoch grundsätzlich zu legalisieren, davon rate ich entschieden ab! Durch THC angestoßene psychotische Zustände sind häufig, ebenso Angstzustände. Bei genetisch vorbelasteten – aber klinisch noch nicht auffälligen – Risikopatienten für z.B. schizophrene Störungen kann durch THC der manifeste Ausbruch der Erkrankung getriggert werden. Darüber hinaus kann sich eine THC-Abhängigkeit entwickeln und auch eine affektive Störung, ein sogenanntes amotivationales Syndrom kann angestoßen werden. Sucht ist eine Krankheit und keine Charakterschwäche. Wenn THC legalisiert wird, wittern einige Krankenkassen schon die Möglichkeit, für die Kosten der Suchtbehandlung nicht mehr aufkommen zu müssen. Negativbeispiel ist hier die ViAktiv Krankenkasse.

Riekhof: In manchen Branchen ist der Missbrauch von Drogen weiter verbreitet als in anderen Branchen. Führen Sie das auf den besonderen Stress und Druck in diesen Branchen oder Unternehmen zurück, oder sehen Sie andere Ursachen?

Röschke: Konsum ist immer abhängig von der Verfügbarkeit. Die Vorfreude auf ein „Feierabend Bierchen“ oder der Konsum anderer psychotroper Substanzen zur Belohnung oder Entspannung ist in der Tat weit verbreitet. Welche Substanz in welchen Kreisen tatsächlich konsumiert wird, hängt in starkem Maße von den regionalen Angeboten und den Preisen ab. In den Großstädten sind die Preise für Kokain z.B. derart gefallen (Überangebot), dass billige Substanzen (Designerdrogen) bei den Besserverdienenden deutlich in den Hintergrund getreten sind. Stressbelastung im Allgemeinen öffnet die Eingangspforte zum Konsum (legaler oder illegaler) psychotroper Substanzen unabhängig von der gesellschaftlichen Stellung.

Riekhof: Ist ein sozial unauffälliger Kokainkonsum im sozialen Leben und in der Berufswelt über eine längere Zeit möglich?

Röschke: Ja, das erleben wir immer wieder. Erst wenn die Abhängigkeit fortgeschritten ist, die Gedanken beinahe nur noch mit dem Beschaffen der Substanz beschäftigt sind, werden die Betroffenen sozial so auffällig, dass die Sucht nicht mehr zu übersehen ist. Häufig haben die Konsumenten dann schon viele Schulden angehäuft.

Riekhof: Sehen Sie eine Zunahme des Drogenkonsums in Managementkreisen, oder hat es das immer schon gegeben? Hat sich eventuell nur die Art der Drogen geändert, die konsumiert werden?

Röschke: Ich denke, dass es immer schon und immer noch ganz der Alkohol ist, der hierbei (als legale Droge) im Vordergrund steht. Wegen des Risikos, als Alkoholiker identifiziert zu werden (man kann es riechen), ist ein Umsteigen auf illegale Drogen häufig. Insofern hat sich die Art des Drogenkonsums verschoben, nicht die Tendenz des Konsums. Da die Anforderungen im Beruf gestiegen sind, fangen die Konsumenten an, sich mit „Uppers“ (z.B. Kokain) auf Höchstleistung zu fahren, um sich am Abend mit „ downers“ (z.B. Alkohol, Benzodiazepinen, THC) zum Schlafen zu bringen.

Riekhof: Wie schnell entstehen Abhängigkeiten? Gibt es da Unterschiede in den Drogenarten?

Röschke: Oh ja, allerdings individuell sehr unterschiedlich. Bei Heroin geht es extrem schnell – schon nach ein paar maligen Konsum. Bei CRACK ist es auch kein langer Weg. Bei THC braucht es länger. Des Weiteren hängt es nicht nur von den Substanzen ab, sondern auch vom Konsumverhalten an sich (Dosis und Frequenz des Konsums). Deswegen spricht man heute auch lieber von „ hartem und weichen Konsum“ statt von „ harten und weichen Drogen“.

Riekhof: Was sind im Alltag Hinweise auf Drogenkonsum? Kann es Vorgesetzten über längere Zeit entgehen, dass enge Mitarbeiter regelmäßig Drogen mit dem Ziel nehmen, ihre Leistungsfähigkeit, Belastbarkeit und ihre Grundstimmung und Befindlichkeit temporär zu verbessern?

Röschke: Ein typischer Indikator sind häufige Fehlzeiten der Mitarbeiter. Häufungen einzelner Fehltage, vor allem montags, geben Anlass, dem Thema nachzugehen. Außerdem stellen Vorgesetzte fest, dass die Leistungsfähigkeit keineswegs zunimmt, sondern im Gegenteil abnimmt. Typisch ist auch ein Wechsel zwischen Euphorie und Melancholie. Und wenn bereits Gerüchte über Drogenkonsum kursieren, spätestens dann darf man als Chef nicht mehr wegsehen.

Riekhof: Was empfehlen Sie Führungskräften, wenn es manifeste Hinweise auf Drogenkonsum bei den Mitarbeitern gibt?

Röschke: Zunächst muss man das Gespräch suchen. Wichtig ist es, die Abhängigkeit von Drogen oder Alkohol als eine biologische Krankheit zu akzeptieren und sie nicht als Charakterschwäche zu begreifen. Eine Selbstkontrolle des Konsums bei einer manifesten Sucht („ich habe das im Griff, ich kann auch kontrolliert trinken“) gibt es nicht mehr. Die Abhängigen können nicht mehr anders, auch wenn sie diesen Konsum eigentlich nicht mehr wollen. Es gibt zu viele Reize in der Umwelt, die quasi den biologischen Schalter im Gehirn umlegen und zum Konsum zwingen. Dafür schämen sich die Betroffenen – aber sie sind diesem zwanghaftem Verhalten aufgrund des starken Suchtdrucks (Craving ) schutzlos ausgeliefert. Solange die Substanz irgendwo in der Nähe ist, ist die Versuchung gegeben, so dass man ihr nicht widerstehen kann.

Riekhof: In Ihrem Vortrag haben Sie erwähnt, dass die Suizidraten seit Jahren rückläufig sind – auch wenn sie immer noch ein Vielfaches der jährlichen Verkehrstoten betragen. Haben Sie eine Erklärung dafür, dass Suizidraten in der entwickelten, westlichen Welt deutlich höher liegen als in traditionellen Gesellschaften? Eigentlich sollte man annehmen, dass es den Menschen in den reicheren Ländern der Welt besser geht und man ein „glücklicheres“ oder auch sorgenfreieres Leben führen kann.

Röschke: Ein prognostisch wesentlicher Faktor für suizidale Entwicklungen ist die Einsamkeitsproblematik. Alle vereinsamten Personen haben grundsätzlich ein hohes Risiko für einen Suizid. Wenn dann noch weitere psychiatrische Störungen oder psychosoziale Komplikationen hinzukommen, z.B. Depressionen, Alkoholabhängigkeit, Angststörung, Verlust des sozialen Gefüges, Armut usw., ist höchste Vorsicht geboten. Diese zunehmende Einsamkeitsproblematik ist ein Kardinalsymptom der modernen Gesellschaft. In Mehrgenerationenhäusern oder anderen Form des gesellschaftlichen Lebens entwickeln sich hoffnungsgebende Hinweise, diesen strukturellen Schwächen etwas entgegen zu setzen.

Riekhof: Worin sehen Sie die Ursachen, dass der Gebrauch von Psychopharmaka in der Bevölkerung in den vergangenen Jahren zugenommen hat? Ist der Zugang zu Psychopharmaka einfacher geworden? Oder stellen die Belastungen des Einzelnen in unserer Gesellschaft inzwischen für einen Teil der Bevölkerung eine Überforderung dar?

Röschke: Die Prävalenz psychischer Erkrankungen hat nach aktueller Studienlage in den letzten Jahren nicht zugenommen. Es hat sich aber das „Inanspruchnahmeverhalten“ des Versorgungssystems geändert. Psychische Störungen sind gesellschaftsfähiger geworden. Durch Offenlegung psychischer Störungen bei Hochleistungssportlern (z.B. Fußballprofis) und den Berichten in der Presse hierüber löst sich ganz allmählich die Tabu- und Stigmatisierung der Betroffenen. Deswegen werden im Versorgungssystem immer mehr Betroffene, die oftmals gar nicht verstehen, was mit ihnen geschieht oder geschehen ist, vorstellig, und die Zahlen für psychotherapeutische und psychopharmakologische Interventionen nehmen zu. Diese klare Tendenz erklärt das nachgefragte Phänomen. Allerdings sind wir meilenweit davon entfernt, die Mehrzahl der Betroffenen auch tatsächlich in die notwendige Behandlung zu bekommen.

Riekhof: Herzlichen Dank für das Gespräch!

 

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WiFi - locandis 02

Öffentliches WiFi – wenn der Tischnachbar mitliest

Schnell noch einige Nachrichten checken, auf eine Mail antworten und nach dem nächstgelegenen Restaurant für die Mittagspause suchen –  öffentliche WiFi-Hotspots bieten eine praktische Möglichkeit an vielen Orten, überall auf der Welt kostenlosen Internetzugang zu erhalten. Aber so verlockend dieser freie Internetzugang für die Nutzer zunächst sein mag, so schnell kann er zu einer ernstzunehmenden Gefahr für alle Daten werden.

Stefan Brinkhoff weiß um die Probleme, die die beliebten WiFi-Hotspots mit sich bringen. Der erfahrene E-Commerce-Berater für mittelständische Unternehmen baute bereits zu Jugendzeiten Websites und entwickelte Online-Shops. Anna-Lina Köhler, mit der WiFI-Thematik befasste Studentin an der Privaten Fachhochschule Göttingen (PFH), traf den fachkundigen Mitgründer und CTO von locandis zum Gespräch.

Anna-Lina Köhler: Welche grundsätzlichen Vorteile bietet öffentliches WiFi?

Stefan Brinkhoff: Generell bietet öffentliches WiFi eine gute Möglichkeit Datenvolumen aufzusparen.  Insbesondere in Gebäuden, in denen der Datenempfang eingeschränkt ist und vielleicht sogar unter dem „Edge Bereich“ liegt, ist ein schneller Internetzugang gemäß den Ansprüchen des Nutzers vorteilhaft.

Anna-Lina Köhler: Wie verbreitet sind öffentliche WiFi-Hotspots heutzutage?

Stefan Brinkhoff: Auch wenn die Verbreitung öffentlicher WiFi-Hotspots in Deutschland im internationalen Vergleich noch verhältnismäßig gering ist, wird das Kommunikationsnetzwerk national immer weiter ausgebaut. Man kann sich also darauf einstellen, dass es zukünftig zu immer mehr freien WiFi-Hotspots kommen wird.

Anna-Lina Köhler: Woran liegt es eigentlich, dass auch im öffentlichen Raum immer mehr WiFi aufgebaut bzw. angeboten wird? Wer ist der Treiber?

Stefan Brinkhoff: Auch heutzutage existiert in vielen Fällen noch das Problem der angemessenen Datengeschwindigkeit, vor allem im Inneren von Gebäuden. Es kann zu einer Dämpfung kommen, sodass schnelle Bandbreiten, die für bestimmte Anwendungen auf dem digitalen Gerät benötigt und vom Nutzer letztlich auch gefordert werden, nicht standardgemäß existieren. Das Angebot und die stetige Verbreitung der Nutzung öffentlichen WiFi´s ist demnach grundsätzlich positiv auszulegen.

Beim WiFi liegen die Daten auf dem Präsentierteller

Anna-Lina Köhler: Welche Gefahren bzw. Sicherheitsbedenken sind beim Thema öffentliches WiFi zu beachten?

Stefan Brinkhoff: In öffentlichen Netzwerken sind die Daten grundsätzlich auf dem „Präsentierteller“. Jeder andere Nutzer, der im selben öffentlichen WLAN-Netzwerk surft, kann theoretisch die Datenpakete einsehen, die das digitale Endgerät sendet oder empfängt, da die Daten unverschlüsselt zwischen Gerät und Netzwerk übertragen werden. Dieses Problem besteht tendenziell an allen Knotenpunkten im Internet. Wenn man mit anderen Nutzern sein WiFi teilt, muss der Hacker nur am Nachbartisch sitzen, um dann die Schwachstellen der unverschlüsselten Daten auszunutzen.

Anna-Lina Köhler: Haben Sie ein Beispiel?

Stefan Brinkhoff: Ein denkbares und durchaus praxisbezogenes Beispiel wäre die Nutzung öffentlicher WiFi-Hotspots in Hotel-Lobbys durch beruflich reisende Geschäftsleute. Sei es nur, um noch einmal schnell geschäftliche E-Mails zu verschicken oder tatsächlich, um mit firmeninternen Daten zu arbeiten, im schlimmsten Fall werden diese kritischen Informationen mit allen anderen Hotelgästen geteilt. Alle Informationen, die das digitale Endgerät mit dem öffentlichen Netz austauscht können somit am Ende bedroht sein.

Anna-Lina Köhler: Wie kann so eine Attacke auf die eigenen Daten typischerweise funktionieren?

Stefan Brinkhoff: Verbreitet ist die sogenannte „Honeypot-Technik“. Das bedeutet, dass ein zweiter Hotspot mit dem identischen Namen neben dem richtigen öffentlichen Netzwerk ausgestrahlt wird. Es wird also der gleiche WiFi-Name ausgeworfen, sodass das Gerät nicht zwischen einem echten und einem falschen Netz differenzieren kann. Der Angreifer setzt sich also zwischen Netzwerk und Provider und erhält so die Kontrolle. Auch wenn viele Handys und Apps heutzutage auf interne SSL-Verschlüsselung setzten, kann der Hacker trotzdem herausfinden, mit wem beispielsweise kommuniziert und welche Seiten genutzt werden und damit ein richtiges Nutzerprofil erstellen.

VPN-Tools installieren und stets Updates durchführen

Anna-Lina Köhler: Wie kann sich der Nutzer am besten vor solchen Gefahren schützen? Welche Sicherheitsvorkehrungen gibt es?

Stefan Brinkhoff: Am besten schützt man sich, indem man im öffentlichen WiFi eine VPN-Verbindung aufbaut, die die Daten dann verschlüsselt und diese dann von außen nicht mehr angreifbar sind. Dazu reicht es meist schon aus, ein einfaches VPN-Tool zu installieren. Auch sollten alle Updates regelmäßig installiert werden, um das Betriebssystem immer auf dem neuesten Stand zu halten und Hackern eine minimale Angriffsfläche zu bieten.

Anna-Lina Köhler: Und was können Nutzer tun, wenn ihre Daten bereits gehackt worden sind?

Stefan Brinkhoff: In solch einem Fall ist es wichtig, dass alle aktiven Sessions in den Accounts beendet werden und auf keinen Fall in der identifizierten Hardware weitergearbeitet wird. Außerdem ist dazu zu raten, alle Passwörter zu ändern. Freie WiFi-Hotspots sind im Grunde eine positive und praktische Sache, um beispielsweise kurz nach der Wetterlage zu sehen. Wer wirklich sicher gehen möchte, dass Online-Banking-Daten oder firmeneigene Daten auch wirklich intern bleiben, sollte diese sicherheitshalber nicht in öffentlichen Hotspots bearbeiten – und mit dem Tischnachbarn teilen.

Stefan Brinkhoff, locandis Gründer, im Gespräch mit Anna-Lina Köhler

 

Foto: Caleb Minear/Unsplash