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Studie von Pricewaterhouse Coopers zu dynamischen Preisstrategien

Wie eine Studie von Pricewaterhouse Coopers jetzt ergab, sind deutsche Konsumenten besonders tolerant im Hinblick auf dynamische Preisstrategien. Das Prinzip: zusätzlich zur künstlichen Verknappung soll der Zeitfaktor Kunden binden und absatzschwache Verkaufsphasen stützen. Ein Beispiel sind unterschiedliche Preise zu unterschiedlichen Uhrzeiten. Der Studie zufolge, die „Springer Professional“ jetzt online veröffentlichte, akzeptieren sechs von zehn Bundesbürgern schwankende Preise des Handels. In der Umfrage wurden 1.000 deutsche Konsumenten befragt.

Mehr zu der Studie lesen Sie unter folgendem Link:
https://www.springerprofessional.de/pricing/kundenmanagement/mit-dynamischem-pricing-auf-kundenfang/16408068

Weitere Pricing-Studien finden Sie auf dieser Webseite hier:
https://www.unicconsult.com/publikationen/forschungsberichte/

Pricing-Newsletter No. 15 (2018): Einblicke in das Pricing des Erfolgsmusicals „König der Löwen“

Erfahren Sie im Interview mit Sönke Scobel von Stage Entertainment, wie im “König der Löwen”, einem der größten Erfolge in der Geschichte des Musicals, das Pricing gehandhabt wird und welche Faktoren Einfluss auf die Preise haben.

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König der Löwen: Platzqualität ist ein wichtiger Preisfaktor

Soenke Scobel Bereits zum vierten Mal (nach 2009, 2012 und 2015) legt Professor Dr. Hans-Christian Riekhof demnächst die Pricing-Studie 2018 vor, die er gemeinsam mit Janina Wille durchgeführt hat. In der Studie werden Unternehmen nach ihren Pricing-Strategien, nach ihren Pricing-Prozessen und nach der Organisation des Pricing befragt.

Im Vorfeld der Studie führte Prof. Riekhof ein Interview mit Sönke Scobel (Foto), Analytics and Optimization Director bei Stage Entertainment in Hamburg, das demnächst im Berichtsband der Pricing-Studie 2018 erscheinen wird. Dieses Interview gibt sehr spannende Einblicke in das Pricing des “König der Löwen”, einem der größten Erfolge in der Geschichte des Musicals. Deshalb veröffentlichen wir es an dieser Stelle vorab.

Professor Riekhof: Welchen Stellenwert hat das Pricing bei Stage Entertainment für die operative Steuerung des Geschäftes? Etwas anders gefragt: welchen Anteil Ihres operativen Ergebnisses führen Sie auf die besonderen Techniken im Pricing bei Stage Entertainment zurück?

Sönke Scobel: Das Pricing ist für uns schon relativ wichtig, seit 10 Jahren betreiben wir Yield Management. Das ist in unserer Branche durchaus nicht üblich. Wir führen z.B. Preisänderungen auch dann durch, wenn die Shows schon im Verkauf sind. Es ist allerdings schwer, den Beitrag des Pricing abzuschätzen. Aber ich kann Ihnen einen interessanten Vergleich geben: „The Lion King“ am Broadway hat in den vergangenen 10 Jahren eine Preissteigerung von mehr als 100 % erfahren – bei gleicher Zahl verkaufter Tickets. Das Pricing hat schon eine große Hebelwirkung.

Riekhof: Inwiefern nutzen Sie den Preis, um Kunden bzw. bestimmte Zielgruppen zu selektieren? Spielen solche Überlegungen überhaupt eine Rolle?

Scobel: Die Auslastung ist wichtig und steht ebenfalls im Vordergrund. Beim Musical ist der Preis nicht die einzig entscheidende Variable, denn es gibt im Grunde keine direkte Konkurrenz zu dem vom Besucher ausgewählten Musical. Der unmittelbare Einfluss des Preises auf den Absatz ist begrenzt – ein halbierter Preis erzeugt nicht automatisch deutlich mehr Absatz von Eintrittskarten. In der Spitze sind die Preise schon nach oben gegangen, und wir haben eine neue Preiskategorie „Premium“, die sich einer großen Nachfrage erfreut. Zielgruppen anhand der Preise abzugrenzen, ist aber schwierig. Natürlich gibt es auch Studentenpreise und Schülerpreise. Wir differenzieren aber eher über die Platzqualität. Kunden, die die besten Plätze buchen, haben keine gemeinsamen soziodemografischen Merkmale, wie wir sie sonst im Zielgruppen-Marketing finden. Es gibt eher eine Art Musical-Affinität, die die Preisbereitschaft bestimmt. Interessant ist in diesem Zusammenhang z.B., dass Familien tendenziell eher auf die Platzqualität als auf den Preis achten.

Riekhof: Welches sind die wichtigsten Faktoren, die bei der Festlegung der Preise die größte Rolle spielen bzw. den größten Einfluss haben?

Scobel: Die Platzqualität. Historische Referenzen sind der Ausgangspunkt für unser Preisschema. Sofort nach Verkaufsstart reagieren wir und passen die Preissystematik an. Die Nachfrage ist letztlich entscheidend für unsere Preissetzung. Die Nachfrage ist nach Wochentagen unterschiedlich je nach Publikum der Show, ob es sich um Familien oder Pensionäre handelt. In den Ferien löst sich das wochenbezogene Preisschema aber total auf: in den Ferien ist gewissermaßen immer Samstag. Spätbucher zahlen tendenziell mehr, günstige Tickets gibt es eher mit mehr Vorlauf.

Riekhof: Setzen Sie auf Last Minute Tickets?

Scobel: Nein. Wie in vielen anderen Branchen versuchen wir, Last Minute Tickets zu vermeiden. Zum Schluss Schnäppchen anzubieten, macht für uns keinen Sinn. Am Tag der Vorstellung ist die höchste Nachfrage jeder Show. Die letzten 50 Plätze sind aber Einzelplätze, die eher überbleiben. Es ist aber ok, wenn 50 oder 100 Einzelplätze von 2.000 unverkauft bleiben. Wir können auch die Kapazitäten je nach Nachfrage über die Freigabe der Ränge variieren. 30 – 40 % der Gesamtplätze sind dadurch variabel, sie gehen ggf. auch später in den Verkauf.

Riekhof: Wie hoch ist die Spreizung der Preise zwischen dem günstigsten und dem teuersten Ticket? Hat sich diese Preisspreizung in den vergangenen Jahren verändert?

Scobel: Bei Stage Entertainment insgesamt ist der Faktor 8, über eine Produktion bzw. Show wie etwa „König der Löwen“ beträgt er 3 – 4, in einer Vorstellung etwa 2,5 – 3. Die Preisspreizung hat sich durch die Einführung der Premium-Preisklasse erweitert. Das sind inzwischen rund 10 % der verkauften Plätze. In den Preiskategorien sind wir in gewissem Rahmen auch variabel. Das wird dann zum Inventory Game. In den USA am Broadway ist dieses Spiel mit den Kapazitäten deutlich extremer.

Die Nachfrage beim „König der Löwen“ geht seit Jahren nicht zurück

Riekhof: Gibt es neue Preis-Kategorien, die Sie geschaffen haben? Wie haben sich diese neuen Kategorien bewährt?

Scobel: Ja, wir haben wie erwähnt in der Tat die Premiumkategorie geschaffen, die sehr gute Akzeptanz gefunden hat. Im Einzelfall haben wir auch niedrigere Preis-Eckpunkte gesetzt, z.B. haben wir bei „Aladdin“ mit der Preiskategorie 5 eine günstigere geschaffen.

Riekhof: Spielt der Lebenszyklus Ihres – extrem erfolgreichen – Produktes „König der Löwen“ eine Rolle für die Preisstrategie?

Scobel: Es gibt keinen Lebenszyklus für den „König der Löwen“. Die Nachfrage ist stabil, sie geht über die Jahre nicht zurück. Bei anderen Shows spielt das eher eine Rolle, man reagiert ein wenig mit dem Preis, aber die Preiselastizität ist begrenzt: man schafft keine zusätzlichen Umsätze durch Preissenkungen. Wir haben also eine eingeschränkte Wirkung des Preises.

Riekhof: Wie ist das Pricing organisiert? Wie groß ist beispielsweise das Team, und an wen berichten Sie als Chef des Pricing-Teams?

Scobel: Bei uns heißt diese Abteilung, die ich verantworte, Yield Management. Das ist eher die komplette Vermarktungsanalyse mit 15 Mitarbeitern. Das zeigt schon, dass das Thema einen hohen Stellenwert hat. Als Leiter dieser Abteilung berichte ich direkt an die Deutschland-Chefin von Stage Entertainment.

Riekhof: Wie dokumentieren Sie die Erfahrungen, die Sie mit bestimmten Preisstrategien gemacht haben? Sind diese Erfahrungen überhaupt auf die nächsten Geschäftsjahre übertragbar?

Scobel: Alles was wir machen, basiert auf historischen Informationen. Alle Preisänderungen sind in einer relationalen Datenbank erfasst, und wir dokumentieren kontinuierlich auch die Wirkungen aller Preisänderungen. Wir haben ein inzwischen 50 Seiten umfassendes Pricing- Framework geschrieben, in der unsere sämtlichen Pricing- Erfahrungen aus allen unseren europäischen Märkten festgehalten sind. Das ist gewissermaßen unser preisstrategischer Rahmen, und er wird ständig um neu gewonnene Einsichten ergänzt. Uns ist auch der Erfahrungsaustausch mit anderen Unternehmen unserer Branche wichtig. Das sind dann private Theater wie in Hamburg das Schmidts Theater, Ticketsystemanbieter, aber auch ganz andere Branchen wie Fussball-Bundesligisten oder Verlage. Welche Mechanismen hinter unserem Pricing stehen, das teilen wir gerne.

Riekhof: Arbeiten Sie mit Preis-Absatz-Funktionen und Preis-Elastizitäten?

Scobel: Nein. Wir weisen Preiselastizitäten nicht als Kennzahl aus. Aber wir haben natürlich entsprechende Erfahrungswerte. So wissen wir z.B., dass bei vergleichbaren Terminen (z.B. die Nachmittagsshow am Dienstag und am Mittwoch) 3 Euro einen großen Unterschied in der Nachfrage erzeugen. Das Heben oder Senken des Preises von 1 – 2 Euro über alle Vorstellungen einer Show hat allerdings nahezu keinen Absatzeffekt.

Riekhof: Welche Art von IT-Systemen unterstützen Sie in der Preisfindung?

Scobel: Wir haben eine relationale Datenbank, und wir nutzen sehr intensiv Excel. Auf dieser Basis haben wir eigene Tools entwickelt. Das reicht vollkommen. Wir nutzen keine Fremdsysteme. Wenn man 100 Mio. Tickets verkauft hat, dann ist das von der Datenmenge her letztlich gar nicht so viel. Da muss man nicht mit künstlicher Intelligenz arbeiten.

Riekhof: Gibt es bei Stage Entertainment ein ausgeprägtes Preis-Controlling, z.B. in Form von Analysen und Berichten für die Geschäftsleitung?

Scobel: Ja, das gibt es, z.B. wenn neue Shows in den Vorverkauf gehen. Auch bei radikaleren Änderungen von Preisen oder bei der Umsetzung von neuen Eckpreisen wird das entsprechend für die Geschäftsleitung aufbereitet und kommentiert.

Riekhof: Wie wird das Pricing bei Stage Entertainment in 3 Jahren aussehen? Wird es grundlegende Änderungen geben?

Scobel: Nein, die wird es nicht geben. Es geht letztlich um die Plätze in 400 Shows im Jahr in 5 oder 6 Preiskategorien und mehreren Preisstufen, die wir für das unterschiedliche Pricing nach Wochentagen, Tageszeiten, Feiertagen oder Ferienzeiten nutzen.

Riekhof: Wird es bei Ihnen Dynamic Pricing geben, wie wir es etwa vom Broadway kennen?

Scobel: Nein, das werden wir nicht machen. Preisänderungen müssen nicht innerhalb weniger Minuten vollzogen sein. Es reicht, wenn wir am nächsten Tag die Preise ändern. Und es sind letztlich nicht mehr als etwa 10 Preisänderungen in der Woche über alle Shows . Wir verkaufen in der Regel nicht mehr als 5 Tickets am Tag für eine bestimmte Preiskategorie einer Vorstellung. Da wäre ein sekündliches Dynamic Pricing übertrieben. Das bedeutet auch, dass wir nicht in Richtung individualisiertes Pricing gehen. Natürlich sind individualisierte Preise theoretisch richtig und optimal, aber bei 2.500 Tickets pro Show benötigt man das nicht. Im Übrigen wissen wir vom Broadway, wo Dynamic Pricing zum Einsatz kommt, dass das System nur einen Preisvorschlag erstellt, der aber nicht automatisiert umgesetzt wird. Auch da müssen die Preise durch drei manuelle Autorisierungsschritte.

Professor Riekhof: Herzlichen Dank für das Gespräch!

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Studie „Pricing bei Automobilzulieferern“ im Mannheimer Morgen

Die Online-Ausgabe der Zeitung Mannheimer Morgen hat die Studie „Pricing bei Automobilzulieferern“ der PFH Private Hochschule Göttingen aufgegriffen. Die empirische Pricing-Studie wurde von Pricing-Experte Prof. Dr. Hans Christian Riekhof und Maximilian Mitschke (M.Sc.) entwickelt.

Automobilzulieferer könnten durch einen stärkeren Fokus auf ihre Preisgestaltung ihre Gewinne erhöhen, schreibt das Blatt. Dr. Hans-Christian Riekhof, Professor für Internationales Marketing an der PFH, habe bei der Befragung von Führungskräften und Experten aus Vertrieb und Marketing herausgefunden, dass das Pricing keinen durchgängig hohen internen Stellenwert hat. Dem Preis werde im Vergleich zu den übrigen Gewinntreibern, etwa den variablen und fixen Kosten sowie der Absatzmenge, der geringste Stellenwert beigemessen. Kostensenkungen sowie Volumensteigerungen sähen Zulieferer als wichtiger für eine verbesserte Ertragskraft an als eine verbesserte Preisdurchsetzung.

Die ausführliche Studie lesen Sie unter:
https://www.unicconsult.com/referenz/riekhof-mitschke-pricing-bei-automobil-zulieferern-2018/

Mannheimer Morgen online:
https://www.morgenweb.de/auto_artikel,-auto-studie-luft-nach-oben-bei-der-preisgestaltung-_arid,1251006.html

 

Business Unit VW Group bei Leoni: Änderungsdynamik beim Pricing

Peter Becker Leoni

Im Rahmen der Studie Pricing-Prozesse in der Automobilzulieferindustrie führte Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof ein Interview mit Peter Becker, Head of Business Unit VW Group bei Leoni.

Professor Riekhof: Gibt es Forschungsergebnisse aus unserer Studie zu den Pricing-Prozessen bei Automobilzulieferern 2017, die Ihnen besonders ins Auge fallen und die Sie so nicht erwartet hätten?

Peter Becker: Nein, obwohl das Ergebnis durchaus ernüchternd ist, legt die Studie über den großen Querschnitt der Befragten ein sehr deutliches und aus meiner Sicht ehrliches Bild des Ist-Zustands der Branche in Sachen Pricing dar.

Riekhof: Welchen Veränderungen unterliegt das Pricing in Ihrer Branche? Gibt es hier eine gewisse Veränderungs-dynamik oder kommen die Preise heute genauso zustande wie vor zehn Jahren?

Becker: Aus meiner Sicht gibt es eine ordentliche Änderungsdynamik. Veränderungen ziehen zwar langsam ein, sind aber erzeugt durch den Willen der Branche, die Professionalität und die Profitabilität der Geschäfte in der Abwicklung zu erhöhen.

Riekhof: In der Automobilindustrie findet gerade ein tiefgreifender Wandel hin zum Ausbau der Elektromobilität in ihren ganz verschiedenen Ausprägungen statt. Verändern sich dadurch auch die Rahmenbedingungen für das strategische Pricing? Wird es zum Beispiel für die Zulieferer einfacher, sich in ihrem Wertschöpfungsbeitrag zu differenzieren, so dass der Preisdruck eventuell auch geringer wird?

Becker: Ja, ich sehe das so. Der Wandel in dieser Zeit hat ein sehr hohes Tempo. Ferner sind Partner der Branche mehr denn je darauf angewiesen, die Herausforderungen gemeinsam zu meistern. Wertschöpfung zu schaffen und neue Dienstleistungen anzubieten, ermöglicht auch die Differenzierung mit entsprechenden positiven Effekten auf das Pricing.

Riekhof: Welche Chancen sehen Sie für ein wertbasiertes Pricing (Value-Based Pricing) bei Leoni?

Becker: Die Chancen für ein wertbasiertes Pricing bei Leoni sind gut. Entsprechende Maßnahmen halten – langsam – im Unternehmen Einzug. Dennoch stimmt die Aussage Ihrer Studie, dass in Sachen Fokus bei Ertragsverbesserungen die genannten weiteren Maßnahmen – heute noch – höhere Priorität genießen.

Riekhof: Gibt es in Ihrem Hause im Rahmen des Pricing-Managements Werkzeuge und Vorgehensweisen, die Sie als richtungweisend bezeichnen würden? Oder folgt das Pricing bei Ihnen – aus gutem Grund – eher branchenüblichen Regeln und Gepflogenheiten?

Becker: Persönlich glaube ich schon, dass das „branchenübliche“ Vorgehen an der ein oder anderen Stellen hinterfragt werden muss. Innovative Ideen und vor allem fokussiertes Herangehen in den Unternehmungen in Sachen Pricing können neue Werkzeuge für das Pricing schaffen. Das tun auch wir bei LEONI, und unter der Programm-Headline „Sales-Excellence“ werden einige konkrete Ansätze gebündelt.

Riekhof: Leoni verfügt über ganz unter schiedliche Geschäftsbereiche, die mit hoher Autonomie ihre Marktsegmente bearbeiten. Gibt es in Ihrem Hause Prozesse, bereichsübergreifende Preisstrategien für bestimmte Kunden- und Marktsegmente festzulegen?

Becker: Ja, es gibt sehr unterschiedliche Geschäftsbereiche bei LEONI. Dennoch ist dort, wo die Mechanismen am Kunden gleich sind, z. B. bei uns im Geschäftsbereich WSD der LEONI (Bordnetze), ein Ansatz machbar, Prozesse bereichs- und kundenübergreifend zu optimieren, und wir arbeiten daran.

Riekhof: In welchem Maße haben Sie die in einem professionellen Pricing liegenden Wertschöpfungspotenziale in Ihrem Unternehmen bereits ausgeschöpft?

Becker: Auf einer Skala von 1 bis 10 lege ich mich – Stand heute – auf die 4 fest. Da gibt es also noch einiges zu tun. Aber wir bewegen uns in die richtige, wertschöpfende Richtung!

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