Das Prozessmodell des Pricing

Wie bestimmt man der neoklassischen ökonomischen Theorie zufolge den „richtigen“ Preis? Man nimmt für jedes Produkt die Preis-Absatz-Funktion und die internen Kostenfunktionen, und mit Hilfe geeigneter Gleichungs-Systeme ist dann die Lösung schnell errechnet. Doch gibt es in der Praxis die entsprechenden empirischen Daten, und treffen wir deshalb diese Methodik in der Praxis wirklich an?

Die internen Abläufe eines Unternehmens, das in mehreren Geschäftsbereichen mit 10.000 Produkten in 20 Ländern aktiv ist, sind etwas komplizierter. Um hier zu der Realität gerecht zu werden, basiert unsere Studie (Riekhof/Mitschke 2017) auf einem Modell, welches das Pricing als bereichsübergreifenden Prozess versteht. Es besteht aus den vier Kernprozessen des Pricing, nämlich Reseach, Strategie, Umsetzung und Controlling  – siehe Newsletter No. 10 (2017) –  Das Riekhof’sche RSEC-Modell in der Praxis.

Gerade für Automobilzulieferer, die meistens wenigen großen OEMs mit entsprechend hoher Verhandlungs-Macht und langfristigen Lieferkontrakten gegenüberstehen, ist ein professionelles Pricing sehr wichtig. Unsere Studie zeigt, dass nicht alle Zulieferer das Potential erkannt haben, das sich durch eine sorgfältigere Gestaltung der Pricing-Prozesse erschließen lässt.

Insgesamt haben wir den Fragebogen an 158 Manager in 95 verschiedenen Unternehmen der Zulieferbranche gesandt. 103 Manager von 80 verschiedenen Automobilzulieferern haben den Fragebogen vollständig ausgefüllt – eine Rücklaufquote von 65 Prozent. Darüber hinaus konnten wir auf 38 weitere zumindest teilweise ausgefüllte Fragebögen zurückgreifen.

Automobilzulieferer geben sich nur mäßige Noten für das eigene Pricing

Wir haben anschließend gefragt, wie die eigenen Leistung bzw. Fähigkeit, angemessene Preise beim Kunden durchsetzen zu können, bewertet wird. Hier gibt man sich keine besonders guten Noten, denn die Hälfte der Befragten sieht die eigene Leistung als befriedigend oder schlecht an – ein bedenkenswertes Ergebnis, gerade angesichts der Bedeutung des Pricing in dieser Branche.

Preispolitische Ziele der Automobilzulieferer 2017

Im Rahmen der Studie wollten wir auch wissen, welche preispolitischen Maßnahmen im laufenden Jahr 2017 im Vordergrund standen. Die Hälfte der Unternehmen versucht, Wertsteigerungen durch technische Änderungen an ihren Produkten in zusätzliche Erträge zu verwandeln; fast genauso viele Unternehmen müssen nachhaltige Preisreduktionen aufgrund interner Optimierungen in der laufenden Serie umsetzen. Hier zeigt sich der Preis- und auch Produktivitätsdruck der OEM. Nur rund ein Viertel der Befragten will bestehende Preise nachverhandeln und Preisdifferenzierungen durchsetzen.

Pricing-Research bei Automobilzulieferern

Das erste Kernelement des Pricing ist das Pricing-Research. Hier stellt sich die Frage, woran die eigenen Preise ausgerichtet sind. Unserer Studie zufolge stehen Kosten (93%), Erfahrungswerte aus vergangenen Projekten (82%), Informationen aus Kundengesprächen (72%) und Wettbewerbsanalysen (62%) bei der Preisbildung der Automobilzulieferer im Vordergrund. Auf die Erforschung von Werttreibern gerichtete Aktivitäten stehen nicht an erster Stelle.

Pricing-Strategien bei Automobilzulieferern

In größeren Unternehmen lassen sich unserer Erfahrung nach preisstrategische Zielsetzungen nur erreichen, wenn die Preisstrategie als schriftliches, verabschiedetes Dokument vorliegt. Unserer Studie zufolge verfügen nur 60% der Befragten über eine dokumentierte Pricing-Strategie. Das haben bereits unsere früheren Pricing-Studien gezeigt: ein relativ hoher Anteil der Unternehmen hat keine Preisstrategie als verbindliche Leitlinie verabschiedet und in Kraft gesetzt.

Andererseits ist das Pricing bei den Zulieferern schon relevant: 73% der Befragten bewerten die Erarbeitung einer Pricing-Strategie als wichtig oder sehr wichtig. Unserer Einschätzung nach fehlen in der Praxis entweder Impuls und Einsicht, sich mit dem Pricing strategisch auseinander zu setzen, oder es mangelt an den notwendigen pragmatischen Werkzeugen.

Akzeptieren die Automobilzulieferer negative Deckungsbeiträge?

Eine wichtige preisstrategische Frage besteht darin, ob Zulieferer Aufträge mit negativen Deckungsbeiträgen annehmen. Mehr als die Hälfte, nämlich 58% der Befragten, akzeptieren unserer Erhebung zufolge Aufträge nicht, wenn sie keine schwarzen Zahlen erwarten lassen. Andererseits sieht sich umgekehrt ein beachtlicher Teil gezwungen, sich auch mit negativen Deckungsbeiträgen um Aufträge zu bemühen.

Preisstrategisch wichtig ist die Frage, ob sich das Pricing an Kosten, am Wettbewerb oder am Wert des Produktes aus Kundensicht ausrichtet. Unsere Erhebung zeigt sehr klar, dass ein kundenbezogenes, wertorientiertes Pricing den geringsten Stellenwert (29 %) hat. Kostenorientiertes Pricing (72 %) und Target Pricing (63%) werden am häufigsten eingesetzt, gefolgt vom wettbewerbsorientierten Pricing (58%).

Kriterien für die Preisdifferenzierung bei den Zulieferern

Ein Kern-Thema des Pricing ist die Preisdifferenzierung (siehe Pricing-Newsletter No. 5). Die Grundannahme ist einfach: Kunden haben in unterschiedlichen Situationen, zu unterschiedlichen Zeiten und in unterschiedlichen Regionen auch verschiedene Zahlungsbereitschaften. Eine strategische Preisdifferenzierung zielt darauf ab, möglichst nahe an den theoretisch optimalen Preis heranzukommen.

Wichtigstes Kriterium der Preisdifferenzierung ist unserer Studie zufolge wenig überraschend das Volumen. Economies of Scale sind ein branchentypisches Phänomen, das natürlich das Pricing stark beeinflusst. An zweiter Stelle folgt die Wettbewerbsintensität. Viele Zulieferteile besitzen keine wirkliche Alleinstellung, sie unterliegen offensichtlich einem erheblichen Wettbewerbsdruck.

Noch kein Lebenszyklus-bezogenes Pricing bei den Automobilzulieferern

Für uns überraschend ist aber, dass nur 40% der Automobilzulieferer die Preise strategisch nach Kunden und Kundengruppen differenzieren. Wir vermuten, dass Nischenanbieter oder Hersteller von Oberklassefahrzeugen unabhängig von Volumenfragen eine andere Zahlungsbereitschaft besitzen. Auch der Lebenszyklus des jeweiligen Modells spielt eine überraschend geringe Rolle für die Preisdifferenzierung. Man könnte auch annehmen, dass der Preisdruck seitens der OEM zum Ende des Lebenszyklus ansteigt, während zum SOP (start of production) die Durchsetzung niedriger Preise bei den Zulieferern weniger wichtig ist als eine perfekte Lieferperformance und fehlerfreie Qualität.

Offenlegung von Kostenstrukturen durch die Zulieferer?

Ein typisches Element des strategischen Pricing ist der Versuch der OEM, Transparenz hinsichtlich Kosten und Erträgen bei den Zulieferern zu schaffen. Hier stellten wir unterschiedliche Reaktionen fest: Mit 58 % am weitesten verbreitet ist eine Art Salami-Taktik: das sukzessive Preisgeben von Informationen – wobei man durchaus strategisch relevante Informationen lieber zurück hält.

Umsetzung der Pricing-Strategie bei Automobilzulieferern

Ein unseren Erfahrungen zufolge oftmals unterbewertetes Element im Pricing ist die Umsetzung. Wir sehen die Umsetzungsphase als eigenen Prozess im Rahmen des Pricing, dessen sorgfältige Gestaltung und Steuerung Voraussetzung dafür ist, dass Pricing-Strategien im Markt und beim Kunden wirksam werden. Aus der Vielfalt der Hebel zur Preisdurchsetzung haben wir im Rahmen unserer Studie einige zentrale Bausteine herausgegriffen.

IT-Unterstützung für das Pricing der Zulieferer?

Dazu zählen wir unter anderem die Unterstützung des Pricing durch entsprechende IT-Systeme. Nur gut die Hälfte (51%) der befragten Zulieferer verfügt über IT-gestützte Auswertungstools für das Pricing, bei 41 % erfährt das Pricing keinerlei informationstechnische Unterstützung. Nur 14% können auf ein Pricing Data Warehouse zurück greifen. Die Umsetzung der Preisstrategie durch geeignete IT-Systeme weist bei der Branche also einige Lücken auf.

Organisation des Pricing bei den Zulieferern

Ein sehr wichtiger Hebel zur Umsetzung von Preisstrategien ist die organisatorische Verankerung des Pricing im Unternehmen. Deshalb wollten wir wissen, ob es eine eigene Abteilung für das Pricing gibt. Immerhin 57% der Befragten gaben an, dass die Zulieferer über einen Pricing-Manager oder eine Pricing-Abteilung verfügen. Im Vergleich zu anderen Branchen ist das ein durchaus beachtlicher Wert.

In knapp einem Drittel ist das Pricing-Team direkt der Geschäftsführung zugeordnet, in weiteren 15 % der Business Unit Leitung. Vorsicht ist geboten, wenn das Pricing direkt der Vertriebsleitung untersteht. Die Effektivität der Preisdurchsetzung kann darunter leiden, wenn der für das kundenbezogene Pricing verantwortliche Vertrieb quasi sich selbst kontrolliert.

Pricing-Abteilungen bei den Zulieferern?

Überraschend war für uns das Ergebnis, dass nur 43 % der Befragten eine eigenständige Pricing-Abteilung für sinnvoll halten. Vor dem Hintergrund der hohen Komplexität des Pricing bei Automobil-Zulieferern, bedingt durch eine hohe Produktvielfalt, jährliche Preisnachlass-Forderungen der OEMs, Rohstoff-Preisschwankungen sowie die generelle Nachfragemacht der OEMs, hatten wir dieses Ergebnis nicht zu erwartet. Gerade für Automobilzulieferer könnte eine Pricing-Abteilung eine Möglichkeit sein, sich gegen den Preisdruck der OEM zur Wehr zu setzen und die eigene Ertragskraft zu stärken.

Preisverantwortung bei den Zulieferern

Die operative Preisentscheidungs-Kompetenz für den einzelnen Auftrag legt in 58 % der Fälle beim Vertriebsleiter. Die marketingbezogenen Funktionen wie Produktmanager (7% der Befragten) oder Pricing-Manager (6%) haben im Vergleich zum Vertrieb so gut wie keinen Einfluss auf operative Preisentscheidungen. Dass bei Zulieferern hauptsächlich der Vertrieb über die operativen Preise entscheidet, ergaben auch unsere im Vorfeld der Studie durchgeführten Experteninterviews.

Warum kann das problematisch sein? Der Vertrieb wird häufig über Umsatz- und Mengenziele gesteuert, nicht aber über durch Deckungsbeitrags- oder Ertragsziele. Deshalb ist die Motivation naturgemäß höher, Preisnachlässe zu gewähren. Business Unit Leiter und Produktverantwortliche behalten unseren Erfahrungen zufolge die strategischen Ziele des Pricing stärker im Blick.

Hohes wahrgenommenes Ertragspotential im Pricing der Automobilzulieferer

Ein wichtiges Ergebnis zu den Pricing-Prozessen am Schluss: die Hälfte der befragten Zulieferer schätzt das Ertragspotenzial verbesserter Pricing-Prozesse als hoch oder sehr hoch ein. Automobilzulieferer sehen hier offensichtlich Nachholbedarf.

Preis-Controlling bei Automobilzulieferern

Ein letztes, sehr wichtiges Element des Pricing-Prozesses ist das Preis-Controlling. Hier schließt sich der Kreis: Erweisen sich die Prämissen der Preisstrategie als tragfähig? Werden die mittelfristigen preisstrategischen Ziele erreicht? Sind Umsetzungserfolge im Detail messbar?

Elemente des Preis-Controlling bei den Automobilzulieferern

Vor allem der Deckungsbeitrag auf Produktebene ist bei deutlich mehr als der Hälfte (61 %) der Befragten Gegenstand des Preis-Controlling. Andere wichtige Elemente kommen unserer Einschätzung deutlich zu kurz. Dass mehr als die Hälfte der Befragten kein Preis-Controlling technischer Änderungen betreibt, ist hierbei besonders überraschend. Dabei wäre es unserer Einschätzung nach wichtig zu analysieren, ob derartige Änderungen tatsächlich zu Preiserhöhungen geführt haben. Vor dem Hintergrund der jährlichen Preisnachlassforderungen der OEM, die je nach Produkt, OEM und Wettbewerbssituation unterschiedlich sein können, ist dieses Ergebnis besonders überraschend. Dass das Preis-Controlling bei vielen Automobil-Zulieferern noch ein Schattendasein führt, haben auch die im Vorfeld der Studie geführten Gespräche mit Experten der Automobilindustrie gezeigt.

Unerschlossene Potentiale im Pricing der Automobilzulieferer

Wo aus Sicht der Befragten die größten unerschlossenen Potentiale im Pricing der Zulieferer? Preis-Anpassungen infolge veränderter Volumina (46% der Befragten) und zusätzliche Ertragspotenziale auf der Basis selbst initiierter technischer Änderungen (43%) werden von den Befragten als die größten unerschlossenen Potenziale angesehen. Da diese beiden Faktoren wichtige Stellschrauben zur Verbesserung der Marge darstellen, erscheint diese Ergebnis einleuchtend, zeigt aber auch, dass Automobil-Zulieferer noch immer sehr volumengetrieben sind. Die Wertorientierung und Wertargumentation des Vertriebs ist nur für 35 % ein wichtiger Ansatzunkte zur Durchsetzung höher Preise.

Das Fazit: Pricing bei Automobilzulieferern

Die Studienergebnisse haben insgesamt gezeigt, dass die Pricing-Prozesse bei Automobilzulieferern Optimierungspotentiale aufweisen. Der prozessorientierte Analyserahmen für unsere Erhebung zeigt auf, an welchen Stellschrauben des Pricing-Prozesses gedreht werden sollte, um eine durchgängigere Logik und integrierte Pricing-Abläufe zu realisieren.

Automobilzulieferer nutzen die Potentiale der Preisdifferenzierung noch nicht hinreichend

Vor allem das kundenbezogene, auf Werttreibern beruhende Pricing steht derzeit noch nicht ganz oben auf der Agenda der Zulieferer. Das wird auch von der Tatsache untermauert, dass Preisdifferenzierungsstrategien heute vornehmlich auf den Volumina basieren, während andere wichtige Optionen zur Preisdifferenzierung (wie etwa Kundengruppen oder technologische Reifegrade) noch eine untergeordnete Bedeutung haben.

Nur 60 % der Zulieferer haben eine Preisstrategie formuliert, und nur 29 % der Befragten setzen auf ein wertorientiertes Pricing. Die preisstrategische Ausrichtung mancher Zulieferer ist gegebenenfalls eine Überprüfung wert.

IT-Unterstützung für das Pricing der Automobilzulieferer ist ausbaufähig

Auch bei einer Betrachtung des operativen Pricing und der Umsetzung der Preisstrategie wird deutlich, dass bei den befragten Zulieferern Verbesserungspotenziale bestehen. Bei 41% der Befragten erfährt das Pricing keine Unterstützung durch IT-gestützte Auswertungstools. Zudem hat sich die Relevanz einer Pricing-Abteilung bzw. eines Pricing-Managers noch nicht wirklich durchgesetzt.

Automobilzulieferer sollten das Controlling von Preisnachlässen verbessern

Nachholbedarf zeigt sich bei den befragten Zulieferern auch im Preis-Controlling. Der Deckungsbeitrag auf Produktebene liegt nur in 61% der Unternehmen vor, und Informationen über Preisanpassungen infolge veränderter Volumina oder technischer Änderungen, jährlicher Preisabgleiche oder Preisnachlässe werden von weniger als der Hälfte der Befragten im Preis-Controlling berücksichtigt. Die Mehrheit der befragten Unternehmen betreibt kein Controlling von Preisnachlässen.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die befragten Zulieferer dem Pricing durchaus eine wichtige Rolle zuschreiben, aber es noch nicht in letzter Konsequenz umsetzen. Angesichts des Ergebnisdrucks in diesem Wirtschaftsbereich eröffnen sich hier also wichtige Handlungsfelder.