Liebe Leserinnen, Lieber Leser,

das Pricing ist bisweilen kompliziert und schon Alt-Bundeskanzler Helmut Schmidt hatte seinerzeit zugegeben, dass er seine Stromrechnung nicht mehr versteht. Manche Unternehmen setzen deshalb auf einheitliche Preise oder zumindest sehr einfache Preis-Modelle. Das mag in manchen Wettbewerbssituationen durchaus angemessen sein, insbesondere dann, wenn man als Kostenführer einer Branche das klare Signal setzen will, dass die eigenen Preise transparent und unschlagbar sind.

Aber nicht jedes Unternehmen ist Kostenführer und kann sich eine konsequente Niedrigpreisstrategie leisten. Deshalb lohnt es sich, über Preisdifferenzierungsstrategien nachzudenken. In diesem Zusammenhang beschäftigt sich dieser Newsletter im Folgenden mit der Frage „Warum intelligente Preisdifferenzierung zum Kern der Preisstrategie werden sollte.“

Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof

Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof

Warum intelligente Preisdifferenzierung zum Kern der Preisstrategie werden sollte

Zu unterscheiden sind grundsätzlich drei Arten der Preisdifferenzierung. Die Preisdifferenzierung erster Ordnung führt zu unterschiedlichen Preisen allein aufgrund der Tatsache, dass Menschen unterschiedliche Zahlungsbereitschaften haben. Während die eine Kundin bereit ist, 159 € für die Jeans auszugeben, ist die zweite Kundin nur mit einem Preis von maximal 139 € für das gleiche Kleidungsstück einverstanden.

Allerdings ist es eher unüblich, in der Boutique die Preise individuell zu verhandeln. Auf dem Basar oder auch bei (Online-) Auktionen finden wir hingegen Situationen, in der die Zahlungsbereitschaft durch individualisierte Preisstellungen möglichst optimal ausgeschöpft werden soll. Manche Online Retailer sind heftig kritisiert worden, weil sie Algorithmen verwenden, die die Art der technischen Ausstattung der Kunden (die Hypothese lautet: Apple-User haben eine höhere Zahlungsbereitschaft) oder die eingesetzte Kreditkarte (Amex-Kunden sind möglicherweise preisunsensibler) zu einem individualisierten Pricing verwenden.

Wie es der Chef einer großen Airline einmal formulierte: „Wenn ich auf einer bestimmten Linie 1.600 Kunden, aber nur 400 unterschiedliche Preise habe, dann habe ich offensichtlich 1.200 Preise zu wenig.“

Steigen Benzinpreise in Abhängigkeit von der Tageszeit?

Die Preisdifferenzierung zweiter Ordnung setzt auf die Durchsetzung unterschiedlicher Preise in Abhängigkeit von den Faktoren Zeit und Raum. Sind Konsumenten bereit, in der Weihnachtszeit für Schokoladenartikel mehr zu bezahlen? Zahlen Industrieunternehmen mehr, wenn sie innerhalb von 24 Stunden beliefert werden? Steigen die Benzinpreise in Abhängigkeit von der Tageszeit, aber auch vor Feiertagen?

Sind die letzten Flüge in die Feriendestination besonders billig, während die letzten Business Flüge oder die letzten Tickets für das Musical besonders teuer sind? Die zeitliche Preisdifferenzierung ist in vielen Branchen sehr gut etabliert. Gerade wenn es um die optimale Auslastung von Kapazitäten geht, werden Strategien des sog. Yield Management angewandt.

Auf der anderen Seite stellen wir in unseren Projekten oftmals fest, dass der Umfang der zeitlichen Preisdifferenzierung in vielen Unternehmen noch gar nicht auf der Agenda steht.

Ähnliches gilt für die räumliche Preisdifferenzierung. Während Online Retailer wie schon früher die großen Versender nur einheitliche Preise im gesamten Bundesgebiet umsetzen konnten, unterstellen heute immer mehr Unternehmen, dass die Zahlungs-bereitschaft regional recht unterschiedlich ausgeprägt ist. In einer unserer bundesweiten Studien im B2B-Bereich konnten wir feststellen, dass die Preise für industrielle Serviceleistungen regional sehr deutlich variieren. Dabei lagen die Preise in Metropolen deutlich höher, und es gab auch ein klares West-Ost-Gefälle.

Wie fein die regionale Preisdifferenzierung gehen kann, sehen wir an den Konzepten von Retailern, die lokale Preisdifferenzierungen sogar je nach Stadtviertel umsetzen. Auch hier beobachten wir, dass die Chancen einer regionalen Preisdifferenzierung bei weitem noch nicht ausgeschöpft erscheinen. Dies gilt auch für die internationale Preisdifferenzierung. Eingehende Recherchen zum Marktpreisniveau in der Schweiz, in Spanien und in Osteuropa machen sich in der Regel schnell bezahlt.

Mehr Zahlungsbereitschaft bei Markenfans

Die Preisdifferenzierung dritter Ordnung basiert auf einer bisweilen sogar als künstlich empfundenen Produktdifferenzierung. Fast schon lehrbuchmäßig führt uns der VW-Konzern vor, wie man in immer mehr automobilen Größenklassen PKW mit dem gleichen Grundnutzen – wie es Ökonomen nennen – kaufen kann. Die dann aber über die Marken Porsche, Audi, Volkswagen, Skoda oder Seat preislich (und natürlich auch produktbezogen) differenziert werden. Und wenn man dann den Besitzer eines PKW dieser Marken befragt, dann zeigt sich sehr oft eine ausgeprägte emotionale Präferenz für „seine“ Marke, die mit einer entsprechenden Zahlungsbereitschaft verbunden ist.

Wenn es auch sehr gute Gründe für eine intensive Preisdifferenzierung gibt, dann müssen wir doch die Frage nach den Bedingungen stellen, unter denen sie funktioniert. Zunächst einmal müssen Unternehmen in der Lage sein zu verhindern, dass alle Kunden vornehmlich zum günstigsten Preis kaufen.

Es ist nachvollziehbar, dass es bei einer zeitlichen oder räumlichen Preisdifferenzierung immer Kunden geben wird, die sich der geplanten Preisdifferenzierung quasi widersetzen und nicht den eigentlich für sie vorgesehenen Preis zahlen (sie nehmen einen Umweg in Kauf oder kaufen einfach zu einem anderen Zeitpunkt). Daher müssen Preisdifferenzierungsstrategien vom Unternehmen sinnvoll gesteuert werden, Zielgruppen müssen in geeigneter Form abgrenzbar sein, und entsprechende Auswertungen müssen zur Verfügung stehen.

Preisdifferenzierung ist ein Komplexitätstreiber

Dies führt uns zum grundsätzlichen Thema der Komplexität von Pricing-Systemen. Ein mittelständischer Unternehmer hat es einmal so formuliert: Das Pricing zu optimieren, bedeutet immer, es komplizierter zu machen. Und Preisdifferenzierung ist natürlich ein Komplexitätstreiber.

Dabei sollten wir eine wichtige Unterscheidung treffen: Komplexität nach außen, d.h. zum Kunden, kann durchaus sinnvoll sein, weil man so der Zahlungsbereitschaft der Kunden am besten Rechnung trägt. Möglicherweise erzeugt man auch eine gewisse Intransparenz im Markt, was durchaus auch erwünscht sein kann.

Anders sieht es mit der internen Komplexität aus: wenn das Pricing nach Ländern, Regionen, Produktlinien, Vertriebsschienen oder Tochtergesellschaften nicht mit einheitlichen und durchgängigen internen Systemen und Prozessen abgebildet wird, entsteht Komplexität, die nur schwer beherrschbar ist. Komplexität nach außen ist also durchaus wünschenswert, die Komplexität nach innen hingegen ist eine Herausforderung, der sich Unternehmen stellen müssen.

Allerdings ist unser Eindruck aus vielen Gesprächen mit Unternehmern zum Thema Pricing, dass viele Firmen diese Herausforderung noch gar nicht erkannt haben, geschweige denn Programme verabschiedet haben, um damit zukünftig angemessen umzugehen.

Bleibt mir nur, Ihnen viel Erfolg bei den Überlegungen zur weiteren Ausdifferenzierung Ihrer Preise zu wünschen.

Im nächsten Pricing-Newsletter wird es um die Strategien der Preisanpassung gehen. Heutzutage reicht es nicht mehr aus, einmal im Jahr eine neue Preisliste drucken zu lassen. Preisanpassungen folgen einer ganz anderen Logik, sie müssen deshalb vorbereitet und differenziert umgesetzt werden. Und von Branchen mit einer hohen Preisdynamik kann man hier sehr viel lernen. Dazu mehr im Pricng-Newsletter No. 6.

Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof