Die Werttreiber aus Kundensicht identifizieren

Ein erster Schritt auf dem Weg zum Value Based Pricing muss darin bestehen, aus Kundensicht die eigenen Leistungen zu bewerten. Es ist gar nicht so einfach, dazu die erforderliche Distanz aufzubringen. Denn jeder intern betroffene Bereich sieht seinen Beitrag als besonders wichtig an. Der Service behauptet, dass er die gesamte Kundenbindung erzeuge. Die technischen Experten hingegen sind von der Überlegenheit des eigenen Produktes und seiner Charakteristika so überzeugt, dass sie den tatsächlichen, alltäglichen Kundenwünschen und Anwendungsproblemen nicht hinreichend Gehör schenken. Und der Vertrieb glaubt, dass allein die Art der persönlichen Kundenbetreuung den Unterschied macht.

Werttreiber im B2C-Geschäft: die „geheimen“ Wünsche des Kunden verstehen

Es ist zunächst sehr wichtig, sich zu vergegenwärtigen, dass die Werttreiber je nach Kundengruppe sehr unterschiedlich ausgeprägt sind. Nehmen wir das Auto als Beispiel:

• Manche Kunden wollen ein praktisches und robustes Auto mit viel Platz für die Familie
• Andere Kunden wollen ein Auto, das sie überwiegend geschäftlich nutzen und mit dem sie bequem, zuverlässig und sparsam 60.000 km im Jahr unterwegs sein wollen
• Es gibt Menschen, die wählen ein Auto, das ihren Status in der Firmen-Hierarchie vermittelt und auch eine klare Botschaft über den beruflichen Erfolg an Kollegen und Freunde sendet
• Wiederum andere suchen einen praktischen Drittwagen fürs Einkaufen, der einfach zu parken ist.

Diese Liste lässt sich beliebig fortsetzen. Es liegt auf der Hand, dass die Werttreiber in jeder dieser Kundengruppen sehr verschieden sind. Das gilt auch für den B2B-Bereich: je nach Anwendungssituation und Branche werden die Werttreiber in einem Geschäft einen unterschiedlichen Stellenwert haben – vielleicht sogar für das gleiche Produkt! Deshalb müssen die Beteiligten verstehen, wie man die Werttreiber zuverlässig ermittelt und sie in Preis-Prämien umsetzt.

Werttreiber im B2B-Geschäft: Die Geschäftsprozesse des Kunden verstehen

Ein wichtiger erster Schritt zur Identifikation von Werttreibern ist es, ein umfassendes Verständnis der Geschäftsprozesse der Kunden und der Anwendung des Produktes zu entwickeln:

• Wo hat der Kunde Probleme in seinen Prozessen und bei der Produktanwendung?
• Wie kann das eigene Produkt einen Beitrag zur Problemlösung leisten?
• Sind die eigenen Produkte nahtlos in die Logistik und Herstellungsprozesse sowie den Informations- und Datenfluss der Kunden einzubinden?
• Kann man die Nutzung, Inbetriebnahme oder Bedienung der eigenen Produkte beim Kunden vereinfachen?

Airbus setzt z.B. darauf, dass die Flugzeuge aller Baureihen mit sehr ähnlichen Bedienungselementen ausgestattet sind. Der Aufwand für notwendige Piloten-Schulungen auf eine neue Baureihe wird damit deutlich geringer als bei Boeing.

Werttreiber im B2B-Geschäft: Schnittstellen und zuverlässiger Datenaustausch

Wenn ein Hersteller von Pumpen, Elektroantrieben oder anderen Aggregaten seine Produkte an Hersteller großer Anlagen oder Maschinen liefert, dann ist die Integration dieser Produkte in den Informations- und Datenfluss eine wichtige Anforderung:

• Werden Leistungsdaten, Fehlermeldungen, Betriebsdauer und -zustände an das übergeordnete System des Anlagenbauers im gewünschten Format und über übliche Schnittstellen zur Verfügung gestellt?
• Ist auch der Logistikprozess so transparent, dass das Eintreffen einer erwarteten Lieferung mit einer hohen Zuverlässigkeit angekündigt wird? Sind die Logistiksysteme hinreichend miteinander verzahnt?
• Haben die Abnehmer Einblick in den Auslastungsgrad der Lieferanten oder in deren Bestandssituation, um ggf. Lieferrisiken und Engpässe abschätzen zu können?
• Gibt es eine Cloud-basierte Online-Überwachung und Online-Updates?

Wir kennen Unzulänglichkeiten aus dem privaten Bereich. Die Amazon-Lieferung wird uns auf dem Smartphone angekündigt, aber bei welchem Nachbarn die Sendung abgegeben wurde, bleibt ein Geheimnis des Lieferdienstes…

Werttreiber im B2B-Geschäft: Finanzierungslösungen

Manche Unternehmen legen Wert darauf, den eigenen Kapitaleinsatz zu minimieren. Sie ziehen es vor, die Anlagen oder den Fuhrpark nicht in Form von Investitionen selbst zu finanzieren, sondern über Leasingraten die eigene Bilanz zu entlasten. Das kann so weit gehen, dass Unternehmen auf ein kurzfristiges Mieten zusätzlicher Kapazitäten (z.B. Erweiterung des LKW-Fuhrparks nur für einen Großauftrag für wenige Monate) Wert legen.

Ein interessantes Modell hat die Firma InnoGreen entwickelt: Sie bietet die Umstellung von Ladenflächen (z.B. Baumärkte) auf LED-Beleuchtung an. Die Leasing-Raten für die neue Beleuchtung werden dann direkt aus der Energiekosten-Ersparnis finanziert. Mehr dazu erfahren Sie im Newsletter von locandis.

Michelin und Heidelberger Druckmaschinen: Innovative Pricing-Modelle

Flexible Abrechnungsmodelle (Kauf, Leasing, Kurzfristmieten oder vorzeitige Auflösbarkeit von Leasingverträgen) werden so zum Werttreiber in einem Geschäft. Michelin als Reifen-Hersteller bietet eine pay-per-use Abrechnung auf der Basis gefahrener Kilometer an. Es kann sogar so weit gehen, dass die Lieferanten einer Maschine oder Anlage diese selbst mit eigenem Personal beim Kunden betreiben. Der Druckmaschinen-Hersteller Heidelberger bietet einen solchen Service mit einem entsprechenden Pricing-Modell an.

Werttreiber im B2B-Geschäft: Validierte Verbrauchs-Materialien im Produktionsprozess

In manchen Bereichen wie etwa der chemischen Industrie oder im Pharmabereich besteht die grundsätzliche Anforderung, dass Prozesse validiert werden müssen. Wenn in diesen Prozessen kritische Verbrauchs-Materialien eines Zulieferers validiert worden sind, dann steigt der Aufwand für den Wechsel zu einem neuen Lieferanten: die erfolgreiche Validierung (und die professionelle Unterstützung im Validierungs-Prozess) wird zum Werttreiber – der letztlich im Pricing seinen Niederschlag finden muss.

Werttreiber im B2B-Geschäft: Innovative Technologien

Zunächst mag es überraschend klingen, wenn wir Innovationen per se als Werttreiber bezeichnen. Schließlich leistet nicht jede Innovation einen Beitrag zur Wertschöpfung in den Prozessen des Kunden.

Worauf ich hier hinaus will: Manche Kunden legen grundsätzlich Wert darauf, mit innovativen Technologien in Pilotprojekten frühzeitig Erfahrungen zu sammeln, um dann die tatsächlichen Potentiale besser einschätzen zu können. Wenn Lieferanten also generell mit Innovationen aufwarten, werden sie zu bestimmten Kunden leichter den Zugang finden. Innovationen werden so zum grundsätzlichen Werttreiber.

Werttreiber im B2B-Geschäft: „Ingredient Branding“

Als Werttreiber bezeichnen wir alle Faktoren, die dazu geeignet sind, den wahrgenommenen Wert eines Produktes aus Kundensicht zu erhöhen, und die damit auch den erzielbaren Preis beeinflussen. Dazu gehören letztlich auch Marketing-Maßnahmen, die das Produkt von den Wettbewerbsprodukten unterscheiden. Zu denken ist hier an Strategien, die als Ingredient Branding und als Branded Differentiators bezeichnet werden.

Werttreiber Ingredient Branding im B2C-Geschäft: Goretex und Ceran-Kochfelder

Uns begegnet das Ingredient Branding zunächst natürlich im privaten Bereich, wo wir Goretex-Materialien in unseren Regenjacken oder Ceran-Kochfelder (eine Marke der Firma Schott) in unseren Küchen kennen.

Ingredient Branding bei Dupont: Tyvek, Kapton, Nomex

Aber auch im B2B-Bereich gibt es viele Beispiele eines sehr erfolgreichen Aufbaus von Marken wie etwa Tyvek, Kapton oder Nomex von Dupont. Für Branchen-Experten sind sie sehr wohl ein Begriff. Schon aufgrund ihrer Bekanntheit und Verbreitung in der jeweiligen Branche genießen sie einen Vertrauensvorschuss. Manchmal können sie sogar zu einer Art Maßstab werden, an dem Konkurrenzprodukte gemessen werden.

Branded Differentiators: Die TDI-Motoren von Volkswagen

Branded Differentiators finden sich zunächst wieder bei Produkten, die sich an den Endkunden wenden. Man denke an die TDI-Motoren des VW-Konzerns, die ja vor dem „Dieselgate“ einen durchaus guten Ruf hatten. Hier hat der Marketing-Bereich des Konzerns konsequent und erfolgreich am Aufbau einer Marke als Unterscheidungsmerkmal der VW-Motoren gearbeitet. Und die Marke „Quattro“ ist dem Allrad-Antrieb von Audi vorbehalten.

Werttreiber im B2B-Geschäft: „Branded Differentiators“ bei 3M

Im Industriegüter-Bereich hat sich diese Art des Werttreibers noch nicht so recht durchsetzen können. Sie bietet meiner Einschätzung nach aber ein hoch interessantes Potential. Aus meiner Tätigkeit in der Industrie erinnere ich mich an das Beispiel des US-Konzerns 3M, der eine spezifische Klebstoff-Technologie als VHB (für Very High Bond) bezeichnet und zur Marke entwickelt hat. Diese Bezeichnung hat bei den einschlägigen Experten einen hohen Bekanntheitsgrad. Spezifische Technologien lassen sich oftmals recht gut zu einem Branded Differentiator enzwickeln.

Werttreiber im B2B-Geschäft: hochwertiges Design und der Red Dot Award

Zunächst denkt man beim hochwertigen und vielleicht auch ausgefallenen Design an Produkte für den Endverbraucher:

• Unternehmen wie Citroen mit dem DS und dem 2 CV haben mit dem Design Automobilgeschichte geschrieben.
• Wasserkocher, Kühlschränke und Toaster des italienischen Herstellers smeg sind für ihr Design berühmt.
• Produkte wie der Espresso-Kocher von Alessi zählen ebenfalls zu den Design-Ikonen.

Aber der bekannte Red Dot Design Award wird auch für Industriegüter vergeben, und zwar für:

• den Behandlungsstuhl für Zahnarztpraxen
• für Knochenleitungsimplantate
• für Schweißhelme
• für Geräte der Heiz- und Klimatechnik
• für die Rokbox als Aufbewahrungs- und Transport-Behälter für Kunst-Gegenstände
• für Turmdrehkräne, Werkzeugmaschinen und Gaswarn-Detektoren,

um nur einige Kategorien zu nennen. Die Gestaltung von Gegenständen hat einen unmittelbaren (wenn auch meistens unbewussten) Einfluss auf die wahrgenommene Wertigkeit.

Wie erforscht man die Werttreiber aus Kundensicht?

An dieser Stelle dürfen einige methodische Hinweise nicht fehlen. Wenn Unternehmen die Werttreiber in einem Geschäftsfeld erforschen wollen, dann gibt es dafür unterschiedliche Ansätze. So kann man

• mit seinen Schlüsselkunden in gemeinsamen Innovations-Workshops (werttreibende) Lösungen entwickeln
• durch Wettbewerbs-Beobachtung herausfinden, auf welche Merkmale konkurrierender Produkte Kunden besonderen Wert legen
• durch empirische Forschung Produkt-Merkmale vom Anwender bewerten lassen
• in Conjoint-Analysen die Wertigkeit einzelner Produkt-Eigenschaften gegeneinander abwägen lassen.

Der nächste Pricing-Newsletter

Und abschließend wieder der Hinweis auf das Thema des nächsten Pricing-Newsletters: wir werden uns der Frage zuwenden, wie man das eigene Preis-Image richtig messen kann.

Mit besten Wünschen und bis zum nächsten Pricing-Newsletter – und vielleicht sehen wir uns ja demnächst in Hamburg in einem meiner Pricing-Seminare?

Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof