Pricing-Newsletter No. 90 (2024): Erfolgsmuster im B2B-Pricing – Bleibt in der Absatzkrise keine Zeit für die Preisstrategie?
Liebe Leserinnen, liebe Leser,
im Gespräch mit dem Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens über einen eigentlich geplanten Follow-up-Workshop zur Preisstrategie wurde schnell deutlich, dass im Moment niemand im Führungskreis wirklich die Zeit und Energie aufbringen würde, einen Workshop zur Umsetzung der Preisstrategie durchzuführen. Schließlich gäbe es in der derzeitigen Situation – einer heftigen Absatzkrise – wichtigeres zu tun, nämlich die Auftragsbücher so schnell wie möglich zu füllen. Und da ist natürlich etwas dran: ohne die entsprechende Motivation der Teilnehmer würde bei einem Workshop sehr wenig herauskommen.
Dieses Gesprächsergebnis gab mir dann doch sehr zu denken. Dringend die Auftragsbücher füllen und keine Zeit für das strategische Pricing? Eine interessante Konstellation. Hier sind meine Gedanken dazu.
Und ein herzliches Dankeschön an Sebastian Thöne, der seit vielen Jahren als Pricing-Manager tätig ist, für seine Kommentare zur Draft-Version dieses Newsletters.
Gute Erkenntnisgewinne wünscht Ihnen
Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof
Absatzkrisen und rückläufige Märkte überall
Wenn wir derzeit die Zeitungen aufschlagen und den Medienberichten folgen, dann sehen wir überall krisengeschüttelte Branchen: von der Bauwirtschaft über die E-Autos und die gesamte Autoindustrie bis zu den Zulieferern. Da heißt es, Kosten anzupassen und die Auftragsbücher so gut wie möglich zu füllen.
In der Absatzkrise sind differenzierte Preisstrategien erforderlich.
Quelle: © iStockphoto
Bleibt in der Absatzkrise keine Zeit für die Preisstrategie?
Zunächst ist es also nachvollziehbar, dass in rückläufigen Märkten in den Unternehmen ein erheblicher Umsatzdruck, aber auch Kostendruck entsteht, der oftmals auch zu hektischen Aktivitäten führt, so dass für die langfristigen, strategischen Themen kaum noch Raum zu bestehen scheint. Lassen Sie uns deshalb gemeinsam prüfen, ob die preisstrategischen Themen, Regeln und Prinzipien in der Absatzkrise keine Gültigkeit mehr haben.
1. Das richtige Mindset für das Pricing ist in der Absatzkrise wichtiger denn je.
Wir können davon ausgehen, dass das Thema Mindset für das Pricing gerade in rückläufigen Märkten mindestens so wichtig wie in wachsenden Märkten ist. Gehe ich mit dem „richtigen“ Mindset in die Gespräche, ist mir bewusst, dass eine Preissenkung von 20 % mit einer Mengenverdoppelung verbunden sein muss, um das Unternehmensergebnis zumindest in absoluten Zahlen auf dem gleichen Niveau zu halten?
2. Unbedachte Preissenkungen können im Markt falsche Signale senden.
Unbedachte Preissenkungen können im Markt desaströse Effekte haben. Ist allen Vertriebsmitarbeitern klar, dass eine Preiserhöhung von 10 %, die einen Mengenrückgang um 10 % bewirkt, den Unternehmensgewinn um 50 % steigert? Wissen alle Vertriebsmitarbeiter, dass eine Preissenkung von 20 %, die 20 % mehr Menge bringt, das Unternehmensergebnis von „deutlich positiv“ nach „deutlich negativ“ dreht? Jeder, der eine (Mit-) Verantwortung für das Pricing hat, muss die Hebelwirkung des Preises wirklich kennen.
3. Kunden haben einen viel stärkeren Fokus auf den Preis.
In Absatzkrisen dürfen wir auf keinen Fall davon ausgehen, dass das strategische Pricing an Bedeutung verliert. Im Gegenteil: gerade auf Kundenseite wird viel intensiver über Preise gesprochen. Preise werden intensiver verglichen und härter verhandelt. Ein Grund, auf preisstrategische Überlegungen und sorgfältige Vorbereitung zu verzichten? Im Gegenteil.
4. In der Absatzkrise ist die Selektion der richtigen Kunden und Aufträge umso wichtiger.
Gerade in rückläufigen Märkten ist es extrem wichtig, die „richtigen“ Kunden, Projekte und Aufträge zu gewinnen. Wenn Märkte rückläufig sind, lassen sich die ursprünglichen Mengen nicht durch Preissenkungen zurückholen. Insofern ist eine preisstrategisch fundierte Selektion von Kunden und Aufträgen notwendiger denn je. Alle Mitarbeiter müssen ein klares Verständnis haben, was es bedeutet, mit „schlechten“ Umsätzen das Unternehmen zu belasten, und hier bedarf es (preis-) strategischer Vorgaben. Jeden Auftrag mitzunehmen, ist sicherlich eine sehr schlechte Lösung.
Die preisstrategischen Handlungsfelder in der Absatzkrise
1. Mit dem Customer Attractiveness Score (CAS) Kunden selektieren
Es ist erforderlich, über die Preisstrategie eine sorgfältige und strategisch begründete Selektion von Kunden, Projekten und Aufträgen vorzunehmen. Hat der Vertriebschef einen „Customer Attractiveness Score“ festgelegt, mit dem die Zukunftsfähigkeit und Attraktivität der Kundenbeziehung bewertet wird? Der Vertrieb muss sehr genau begründen, warum er an welcher Stelle in den Preis „investieren“ will und zu welchen Kunden eine strategische Partnerschaft aufgebaut oder erhalten werden soll – und welche Kunden und Aufträge die Organisation nur unnötig belasten und Kraft kosten.
Das Kundenportfolio in der Absatzkrise sorgfältig steuern.
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Die Unterscheidung von „Transaction Pricing“ und „Relationship Pricing“ ist wichtiger denn je: wollen die Kunden einen schnellen Deal, oder haben sie ein Interesse an einer langfristig tragfähigen Lieferantenbeziehung, in der man gemeinsam auch eine Durststrecke übersteht?
2. Den Vertrieb auf harte Preisverhandlungen vorbereiten
Die Vertriebsmitarbeiter sollten intensiv auf harte Preisverhandlungen vorbereitet werden. Sie sollten lernen, eine „machtvolle“ Sprache zu sprechen (siehe dazu meinen Pricing-Newsletter 81/2024) und mit dem richtigen Mindset in die Gespräche gehen. Die Preisstrategie ist das eine, die Durchsetzung der Preise beim Kunden das andere. Und da ist eine professionelle Vorbereitung unabdingbar.
Magic Words von Jonah Berger – eine sehr empfehlenswerte Lektüre.
Quelle: Thalia / Magic Words von Jonah Berger
3. Klare Prioritäten im Produkt-Portfolio setzen
Alle Mitarbeiter sollten sehr klare Vorstellungen haben, welche Bausteine des eigenen Produkt-Portfolios forciert werden müssen, wo Preise revidiert und angepasst werden müssen (und wo nicht!). Fast nie sind alle Produkte und Dienstleistungen unter starkem Preisdruck. Hier bedarf es klarer preisstrategischer Analysen und Vorgaben. Pauschale Zugeständnisse haben dramatische Folgen.
Ein System von Pricing-Rollen für Ihr Produkt-Portfolio (siehe dazu meinen Pricing Newsletter 77/2023) hat gerade in rückläufigen Märkten einen sehr hohen Nutzen, weil so eine differenzierte Steuerung (und Kontrolle!) des Pricing und der Preis-Zugeständnisse im Rahmen des Produkt-Portfolios möglich wird.
4. Intensives Tracking von Offerten und Ableitung von Erfolgsmustern
Das Tracking der erfolgreichen / nicht erfolgreichen Offerten oder Projektangebote sollte extrem kurzfristig und anhand der definierten preisstrategischen Zielsetzungen erfolgen, um einen sehr kurzfristigen, marktorientierten Lernprozess zu ermöglichen – das Prinzip, Hypothesen aufzustellen und pragmatisch zu prüfen, ist gerade in Absatzkrisen ein Gebot der Stunde. Dieser Prozess muss extrem professionell gesteuert werden.
5. Die Rabattstrategie als Werkzeug zur temporären Preisanpassung in der Absatzkrise nutzen
Gerade auch die Anwendung der Rabattstrategie als Baustein des Pricing (vgl. meinen Newsletter 65/2022) eröffnet sehr gute Möglichkeiten, gezielte temporäre Preisanpassungen vorzunehmen und deren Effekte wirksam zu kontrollieren.
Jetzt den Pricing-Newsletter No. 65 (2022) lesen: Haben Sie Ihre Rabattstrategie im Griff?
Ich freue mich auf Ihre Anmerkungen und Hinweise zu disem Thema. Gerne können Sie diese an info@nullunicconsult.com senden.
Mit besten Wünschen und bis zum nächsten Pricing-Newsletter – und vielleicht sehen wir uns ja bald in Hamburg in einem meiner Pricing-Seminare?
Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof
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Setzen Sie den Preis als strategischen Hebel zu mehr Wertschöpfung ein.
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