Liebe Leserinnen, Lieber Leser,

wenn ich in meinen Pricing-Seminaren Managern die Frage stelle, wie hoch das jährliche Budget für das Pricing Research ist, blicke ich in der Regel in erstaunte Gesichter. Ein separates Budget für das Pricing Research? Welche Erkenntnisse fördert das Pricing Research zutage? Diese Fragen sind Gegenstand dieses Pricing-Newsletters. Ich wünsche Ihnen viel Spass bei der Lektüre.

Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof

Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof

Woran orientieren sich die Preise im Unternehmen?

Werfen wir zunächst einen Blick auf die Informationen, die Unternehmen verwenden, um ihre Preise festzulegen. Unsere empirischen Studien zum Pricing zeigen, dass (wenig überraschend) die eigenen Kosten für das Pricing die wichtigste Rolle spielen, gefolgt von Wettbewerbsanalysen.

Die Kosten und der Wettbewerb sind quasi die Klassiker, um eigene Preise zu definieren. Natürlich wäre es sträflich, die eigenen Kosten nicht zu kennen, aber Kosten können im Pricing auch ein völlig falscher Maßstab sein, etwa wenn die eigenen Kosten gar nicht marktgerecht sind, oder aber wenn die Kunden eine viel höhere Zahlungsbereitschaft haben, die aus den Kosten natürlich nicht abgeleitet werden kann. In einem internationalen Einzelhandelsunternehmen wurde mir berichtet, dass man dazu übergegangen ist, bei importierten Produkten den Category Managern den Einstandspreis quasi zu verheimlichen, um eine unvoreingenommene Schätzung der erzielbaren Marktpreise zu erhalten – was zu teilweise überraschend hohen Preisen (und damit Deckungsbeiträgen) führte.

Wann macht wettbewerbsorientiertes Pricing Research Sinn?

Es gibt durchaus Branchen, in denen ein wettbewerbsorientiertes Pricing alternativlos ist. Man denke etwa an den Preiswettbewerb der Tankstellen, die bis zu 12 mal am Tag die Preise anpassen. Auch Automobilhersteller müssen den Wettbewerb genau im Auge behalten, ebenso Online Retailer. Hier haben wir vor kurzem die Online Preisdynamik für einen bestimmten Sortimentsbereich über mehrere Monate empirisch analysiert, darüber wird in einem der folgenden Pricing Newsletter zu berichten sein. Vielleicht schon ein Hinweis vorab: Amazon hatte im Untersuchungszeitraum die höchste Preisdynamik aufzuweisen, d.h. die häufigsten Preisanpassungen vorgenommen, allerdings mit dem prozentual geringsten Umfang.

Pricing Research im B2B-Geschäft

Ein anderes Beispiel für ein durchaus nützliches wettbewerbsbezogenes Pricing Research ist eine empirische Studie, die wir vor einiger Zeit im Nutzfahrzeug-Markt durchgeführt haben. Hier wollte unser Auftraggeber wissen, wie das Pricing der Wettbewerber im Service und für bestimmte Ersatzteile deutschlandweit aussieht. Mit dem Ergebnis hatte in dieser Klarheit niemand gerechnet: es gab einen Hersteller, der durchgängig am teuersten war (raten Sie mal, wer das war). Aber das war nicht das wichtigste: die regionale und leistungsbezogene Ausdifferenzierung der Preise war dort am konsequentesten umgesetzt. Für unseren Auftraggeber lagen die (überaus positiven) Konsequenzen auf der Hand: es gab gute Gründe für regional differenziere Preiserhöhungen, die dann auch sehr konsequent umgesetzt wurden. Selten hat sich ein Pricing Research so extrem schnell gerechnet.

Dass man das wettbewerbsorientierte Pricing Research auch übertreiben kann, zeigt ein anderes Beispiel. Bei einem filialisierten Fachmarkt-Retailer gibt es eine fast 10-köpfige Mannschaft, die die Preise der im Fachmarkt angebotenen Artikel deutschlandweit mit dem Wettbewerb vergleicht, vom Bodensee bis nach Flenburg. Da muss man sich natürlich fragen, ob Kunden diesen Vergleich auch machen und welche preisstrategischen Ableitungen daraus zu ziehen sind.

Was nicht im Lehrbuch steht: Bestandsgetriebenes Pricing

Zu erwähnen ist an dieser Stelle ein Verfahren, das viele Retailer im Textilbereich anwenden: sie stellen in der Mitte der Saison fest, dass sie von bestimmten Artikeln deutlich zu hohe Bestände haben, die sie dann in „Sale“- oder sogar schon „Mid Season Sale“ – Aktionen abverkaufen müssen. Das ist natürlich weder wettbewerbs- noch kostengetrieben, sondern beruht einfach auf nicht sehr präzisen Prognosen bzw. fehlendem Pricing Research. Etwa 20 % vom Umsatz beträgt der durchschnittliche Nachlass über das gesamte Textilsortiment.

Zara und andere vertikal integrierte Textilhändler zeigen, dass es auch anders geht. Sie haben letztlich ein hoch professionalisiertes, integriertes Pricing Research, das u.a. über internationale Testfilialen funktioniert. Eine entsprechend deutlich höhere Profitabilität ist das Ergebnis (sie beträgt interessanterweise mehr als 20 % vom Umsatz). Dazu mehr in einem späteren Pricing Newsletter.

Auf dem Weg zum kundenorientierten Pricing Research

Doch gehen wir einen Schritt zurück: worauf kann sich das Pricing Research prinzipiell richten? Wie bereits erwähnt auf die Kosten und auf den Wettbewerb. Eine dritte Möglichkeit: auf den Kunden. Unsere oben erwähnte Pricing-Studie (hier abrufbar) zeigt, dass in den meisten Unternehmen ein kundenorientiertes Pricing Reserach eine untergeordnete Rolle spielt, um nicht zu sagen, dass es sogar stark vernachlässigt wird. Experten- und Kundenbefragungen zum Preis, Preistests oder auch Conjoint-Analysen sind sämtlich nicht sehr weit verbreitet.

Das bestätigen im Übrigen auch unsere Gespräche in den Unternehmen: viele Firmen haben weder ein Team noch entsprechende Prozesse für die Durchführung von Preistests. Dabei ist es doch der Kunde, der vor Ort auf den Preis reagiert. Und Aufgabe des Pricing Research ist es festzustellen, Kundenreaktionen auf unterschiedliche Preise zu messen, die Preiskenntnis und Preiswahrnehmung Kunden festzustellen, die Preissensibilität bestimmter Produkte herauszufinden und auch höhere Zahlungsbereitschaften der Kunden zu identifizieren. Dass ein separates Budget für kundenorientieres Pricing Research gut angelegtes Geld sein kann, kann man sich nunmehr vielleicht vorstellen. Doch wie geht man im Pricing Research methodisch vor?

Der Hypothesen-Workshop als Ausgangspunkt des Pricing Research

Wie findet man einen sinnvollen methodischen Weg, um ein zielgerichtetes Pricing Research aufzubauen? Seit einigen Jahren führen wir gemeinsam mit kleinen (Pricing-) Teams der Unternehmen, die wir beraten, sogenannte Hypothesen-Workshops durch. Was verstehen wir darunter?

Die Wissenschaft arbeitet aus guten Gründen mit Hypothesen, also mit Vermutungen und Annahmen über bestimmte Zusammenhänge. Diese Annahmen haben immer einen vorläufigen Charakter, und man kann und muss sie an der Wirklichkeit prüfen – empirische Evidenz wird zum entscheidenden Kriterium – auch im Zeitalter des „postfaktischen“. Warum bietet sich ein solches Verfahren auch im Unternehmensalltag an?

Der Unterschied zwischen Hypothesen und (strategischen) Dogmen

Meine langjährige Erfahrung in internationalen Konzernen wie auch unsere zahlreichen Beratungsprojekte in den unterschiedlichsten Branchen haben mich zu der Ãœberzeugung gelangen lassen, dass es in vielen Unternehmen festgefügte Ansichten gibt, die nicht in Frage gestellt werden (dürfen). Das gilt natürlich auch für das Pricing und die möglichen Reaktionen von Kunden auf Preisänderungen oder auf eine neue Preisstrategie.

Nehmen wir ein praktisches Beispiel: Im Volkswagen-Konzern wurde nach der Machtübernahme von Deng Xiao Ping in China im Jahre 1978 die Hypothese aufgestellt, dass sich der chinesische Markt öffnet und gute Chancen bietet, um dort eine Automobilfertigung aufzubauen. Man verhandelte über den Bau eines Werkes, gründete ein Joint Venture, begann die Montage des (nicht gerade modernen) Santana, gewann sehr schnell hohe Marktanteile, und der Rest der Geschichte ist bekannt.

Im Gegensatz zu Volkswagen wurde bei Daimler in Stuttgart die Hypothese aufgestellt, dass China kein Markt für Mercedes-Automobile darstellen würde und man deshalb keine Gespräche führen müsse. Mit rund 15 Jahren Verspätung (angesichts der empirischen Widerlegung der These durch Volkswagen) entschied man sich dann doch, in den chinesischen Markt zu investieren, und Mercedes ist heute mit deutlichem Abstand Nummer 3 der Premiumanbieter in China nach Volkswagen/Audi und BMW. Jede Strategie hat also (implizite) Annahmen, auf denen sie beruht. Es ist besser, man schafft hier rechtzeitig Transparenz wie auch empirische Evidenz.

Ob es in Wolfsburg und Stuttgart tatsächlich einen Hypothesen-Workshop gegeben hat, ist natürlich nicht überliefert. Wichtiger ist die Überlegung, dass es (nicht nur in internationalen Konzernen) Annahmen über Märkte gibt, die einer empirischen Überprüfung nicht zugänglich gemacht werden. Bahnbrechende (Preis-) Strategien beruhen immer auf Annahmen (Hypothesen!) über den Markt. Und genau hier setzen Hypothesen-Workshops an.

Die Organisation von Hypothesen-Workshops zum Pricing

Ziel eines Hypothesen-Workshops zum Pricing ist es, die in einer Organisation vorhandenen grundlegenden Annahmen, Vermutungen und Erkenntnisse über mögliche Reaktionen auf preisstrategische Veränderungen zusammen zu tragen. Dazu benötigt man in der Regel einen erfahrenen Teilnehmerkreis aus ganz unterschiedlichen Unternehmensbereichen, um die Vielfalt der Sichtweisen gut abbilden zu können. Der Entwicklungsbereich sieht den Nutzen und die Preispotentiale innovativer Produkte ganz anders als das Marketing oder der Vertrieb. Unserer Erfahrung nach reichen 20-30 Hypothesen aus, um ein preisstrategisches Thema gut abzubilden. Die erarbeiteten Hypothesen werden dann bewertet, inwieweit sie kontrovers gesehen werden (dann müssen sie auf jeden Fall empirisch validiert werden!) und welchen potentiellen strategischen Stellenwert und Nutzen sie haben. Eine reduzierte Anzahl von Hypothesen ist dann der Ausgangspunkt für die Ableitung preisstrategischer Aussagen. Aber dazu mehr in einem der nächsten Pricing-Newsletter.

Warum Hypothesen-Workshops überflüssige Diskussionen über Preise verhindern

Achten Sie einmal darauf, wie viele Ihrer Kollegen und auch Ihrer Chefs implizite Annahmen darüber haben, wie Kunden auf bestimmte Preisveränderungen reagieren. Emotional geführte Gespräche und langwierige Kontroversen verderben den Spaß an der sachlichen preisstrategischen Auseinandersetzung. Viel Zeit geht in die Rechtfertigung der eigenen Position, ohne dass man sich annähert oder neue Erkenntnisse gewinnt. Endlose Debatten über den „richtigen“ Preis verderben die Freude an einem systematischen Pricing.

Wenn nur die empirische Evidenz im Rahmen des Pricing Research darüber entscheidet, wie der Markt und der Kunde tatsächlich auf Preisstrategien reagiert, dann werden interne Auseinandersetzungen viel entspannter geführt. Ob eine preisbezogene Aussage als „interessante Hypothese“ oder aber als marktferner Unfug zu werten ist, bleibt der Empirie überlassen, und nicht dem hierarchischen Gewicht des Urhebers. Eine durchaus willkommene Nebenwirkung.

Mit der Zeit lernt man, die unausgesprochenen Annahmen in einem Unternehmen oder einem Managementteam über das Pricing in einem bestimmten Markt herauszuhören, mit dem Ziel, sie einer systematischen Diskussion und auch empirische Validierung zuzuführen. Pricing Research ist ein Empirie-getriebenes Thema!

Bleibt mir nur, Ihnen viel Erfolg beim Notieren der preisbezogenen Hypothesen Ihrer Gesprächspartner zu wünschen.

Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof