Pricing-Newsletter No. 47 (2021): In Preis-Verhandlungen die richtige Strategie wählen

Liebe Leserinnen, liebe Leser,

wann und wo verhandeln wir eigentlich Preise? Im Supermarkt wohl nicht, auch nicht auf dem Wochenmarkt oder in der Boutique. Schon eher beim Autokauf, beim Kauf eines Grundstückes oder natürlich in beruflichen Verhandlungen. Aber auch dort nicht, wenn wir aus konzern-weiten Rahmen-Verträgen standardisierte Leistungen abrufen.

Gleichwohl sind Preis-Verhandlungen in vielen Situationen Bestandteil und Ritual im Rahmen von Kaufentscheidungen. Wie man in verschiedenen Preisverhandlungen agiert, sich vor unfairen Tricks schützt und wie man Preisverhandlungen erfolgreich gestaltet, dies und einiges mehr wollen wir in diesem Pricing-Newsletter No. 47 beleuchten.

Viel Spaß bei der Lektüre wünscht Ihnen

Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof

Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof

Preis-Verhandlungen im Alltag

Preis-Verhandlungen sind wie gesagt in vielen Situationen Bestandteil und Ritual im Rahmen von Kaufentscheidungen. Sie sind eher wahrscheinlich

  • bei Kaufentscheidungen mit hoher Bedeutung und hohen Beträgen
  • bei nicht standardisierten Käufen
  • im B2B-Bereich, d.h. auf professionellen Märkten
  • bei Langfrist-Kontrakten
  • bei Anlagen und Maschinen

Preis-Verhandlungen richtig einordnen: „Transactions“ oder „Relations“?

Von großer Bedeutung ist die Frage, ob es in den Preis-Verhandlungen um eine einmalige Transaktion geht oder ob sie im Rahmen einer längerfristigen Kunden-Lieferanten-Beziehung stattfinden, die „Relations“ zwischen den handelnden Personen also eine Rolle spielen.

Transaktionen und Preis-Verhandlungen

Transaktionen sind eher wahrscheinlich, wenn

  • es um austauschbare Produkte oder Services („Commodities“) geht
  • auch die Lieferanten mehr oder weniger austauschbar sind
  • die Wechselkosten und -risiken gering sind und man ohne große Probleme zu einem anderen Anbieter wechseln kann
  • die Transparenz der Marktbedingungen hoch ist.

Bei diesen Transaktionen kommt es möglicherweise gar nicht zu Preis-Verhandlungen, weil die Preise nicht zur Diskussion stehen. Wenn hier doch verhandelt wird, dann ist ein sog. „harter“ Verhandlungsstil wahrscheinlich. Dazu später mehr.

Langfristige Beziehungen und Preisverhandlungen

Auf (gute) Beziehungen zwischen Vertragspartnern kommt es an, wenn ein langfristiges Vertrags-Verhältnis zu erwarten ist, das zudem eine gewisse Komplexität aufweist und bei dem es entweder nicht möglich ist oder nicht lohnt, alle Eventualitäten genau zu spezifizieren. Die Transaktions-Kosten zur Schaffung eines „perfekten“ Vertrags-Verhältnisses wären zu hoch, so dass eine Vertrauens-Komponente zum Tragen kommt.

Situative Flexibilität: kurzfristige Preis-Zugeständnisse

Aber auch in langfristigen Lieferbeziehungen ist manchmal eine hohe situations-bezogene Flexibilität erforderlich. Ich erinnere mich lebhaft an eine schwierige Verhandlungs-Situation mit einem internationalen Automobil-Zulieferer, der aus meinem Geschäftsbereich in hohen Mengen ein extrem deckungsbeitrags-starkes Produkt bezog.

In diesem Unternehmen war ein von externen Beratern gesteuertes Projekt zur Senkung von Beschaffungskosten gestartet worden, und ich hatte den Eindruck, dass man uns als Lieferanten auf die Liste „hohe Zugeständnisse möglich“ gesetzt hatte. Die geforderte Preissenkung von mehr al 30 % hätte bei uns direkt zu Personalabbau führen müssen, um das Ergebnis meines Geschäftsbereiches zu retten.

Ich entschied mich dazu, sofort in der Situation die Preise um rund 6 % zu senken. Damit gab es in dem Beratungsprojekt einen unmittelbaren und intern beachteten Anfangserfolg. Bei den weiteren Preissenkungs-Verhandlungen Wochen später habe ich dann keine weiteren Zugeständnisse gemacht – das Beratungsprojekt war da vermutlich bereits beendet worden.

Den Stil für Preis-Verhandlungen wählen: hart oder weich?

Viele Menschen unterscheiden Verhandlungsstile nur in einer Hinsicht: ob sie als „hart“ oder „weich“ zu bezeichnen sind. Im „harten“ Stil geht es darum, für die eigene Seite möglichst viel herauszuholen, keine Zugeständnisse zu machen, in kleinen Schritten voranzukommen. Das kann sehr lange dauern und wird meistens auch als recht ineffizienter und anstrengender Prozess wahrgenommen.

Lohnt sich ein „harter“ Verhandlungsstil im Pricing?

Die Gesamtsituation wird für alle Beteiligten durch harte Verhandlungen in der Regel nicht verbessert. Was der eine für sich herausholt, hat die andere Seite abgegeben. Daher ist es durchaus möglich, dass eine Seite später sehr unzufrieden mit dem Ergebnis ist. Denkbar ist auch, dass man später versucht, die zu erbringenden Leistungen zum eigenen Vorteil zu manipulieren. Wer einem harten Gegner mit einer weichen Verhandlungs-Strategie begegnet, zieht aber in der Regel den Kürzeren.

Ein harter Verhandlungsstil ist also nur dann anzuraten, wenn es sich eher um einmalige Transaktionen, um geringe Wechselkosten und um austauschbare Produkte, also nicht um langfristige Beziehungen zum Lieferanten handelt.

Eine sinnvolle Alternative: das „sachgerechte“ Verhandeln im Pricing

Der „sachgerechte“ Ansatz für Verhandlungsprozesse ist als Harvard-Konzept (Buchempfehlung: Roger Fisher, William Ury und Bruce Patton: Das Harvard Konzept) bekannt geworden.

preisverhandlungen

Foto: Amazon

Hier liegt ein andersartiges Verständnis von Verhandlungen zugrunde:

  • Das erste und wichtigste Ziel von Verhandlungen ist das Erreichen einer Übereinkunft.
  • Das zweite Ziel der Verhandlungen ist das Schaffen einer dauerhaften (Liefer-) Beziehung, die durch die Art der Verhandlungen nicht „beschädigt“ wird.
  • Das dritte Ziel ist Effizienz in den Verhandlungen.

Fisher, Ury und Patton geben sehr viele handfeste Hinweise darauf, wie man sachgerechte Verhandlungen führt. Sie empfehlen,

  • auf das Feilschen um Positionen zu verzichten
  • die Sachebene und die Beziehungs-Ebene in den Verhandlungen voneinander zu trennen – ein Ratschlag, der uns auch in vielen Kommunikations-Seminaren begegnet
  • Probleme dort zu lösen, wo sie hingehören, d.h. Beziehungs-Probleme nicht hinter Sachthemen zu verstecken
  • Ziele und Interessen der Gegenseite als legitim anzuerkennen. Das bedeutet auch, es zu akzeptieren, dass die Gegenseite vom Vorstand die Vorgabe erhalten hat, im Einkauf über die Beschaffungs-Preise 10 % bei einer Warengruppe einzusparen (was aber nicht automatisch heißt, dass man die eigenen Preise sofort um 10 % senkt).

Gemeinsam Verhandlungs-Optionen entwickeln

Vor dem Hintergrund dieses Grund-Verständnisses ergeben sich Vorgehensweisen, die jenseits des mühsamen Feilschens um Positionen liegen. Dazu gehört es, gemeinsam kreativ zu sein und neue Optionen zu entwickeln. Im Rahmen von Preisverhandlungen können so interessante Lösungen entstehen:

  • Preis-Zugeständnisse können durch Langfrist-Verträge, höhere Mengen oder separat in Rechnung zu stellende Services kompensiert werden.
  • Es können Finanzierungs-Lösungen oder Zahlungs-Ziele diskutiert werden.
  • In der Abwicklung und Logistik kann man nach Prozess-Optimierungen suchen und zum Beispiel Lieferzyklen ändern vornehmen.
  • Es können zusätzliche Services oder Garantien ins Spiel gebracht werden.
  • Es können gemeinsame Marketing-Aktionen vereinbart werden.
  • Es können zusätzliche Volumina für andere zu beschaffende Produkte einbezogen werden.
  • Kunden können sich bereit erklären, als Referenz genannt zu werden.

Preisstrategische Optionen bewerten und eine Übereinkunft finden

Diese Optionen werden dann gemeinsam bewertet, und es wird eine Auswahl getroffen, die beide Seiten mittragen können, so dass eine tragfähige Übereinkunft entstehen kann. Das kann eine gewisse Zeit in Anspruch nehmen.

Wenn sachgerechte Preis-Verhandlungen keine Akzeptanz finden

Machen wir uns nichts vor: es gibt Situationen, in denen einer der beiden Verhandlungs-Partner nicht bereit ist, sich auf sachgerechte Verhandlungen einzulassen, vielleicht auch deshalb, weil er nur an einer singulären Transaktion interessiert ist. Welche Optionen gibt es in dieser Situation?

Nicht immer kann man davon ausgehen, dass die Gegenseite fair spielt. Hier sollte man sich keine Illusionen machen. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, in Preisverhandlungen Druck auszuüben. Besser ist es in der Regel, wenn man sie kennt.

Schweigen als Mittel, um Druck aufzubauen

Dazu gehören so einfache Dinge wie etwa das Schweigen. Wenn die Gegenseite einen Preis nennt, kommentieren Sie das nicht. Lassen Sie sich nicht beirren und sagen Sie 5 oder 10 Minuten gar nichts. Wirklich gar nichts. 10 Minuten sind da eine lange Zeit. Das kann bei der Gegenseite ein erhebliches Unwohlsein hervorrufen und den Impuls verstärken, etwas zu tun, zum Beispiel die Option von Preis-Zugeständnissen durchzuspielen. Wenn Sie derjenige sind, der in eine Situation des Schweigens gebracht wird, benötigen Sie ein erhebliches Maß an Impulskontrolle.

Die Preis-Verhandlungen abbrechen

Man sollte auch die Möglichkeit in Betracht ziehen, Preis-Verhandlungen abzubrechen, um den Druck auf die Gegenseite zu erhöhen. Immerhin besteht fast immer die Möglichkeit, an den Verhandlungstisch zurückzukehren.

Preis-Verhandlungen: Wenn die Gegenseite mächtiger ist

Es kann vorkommen, dass Machtpositionen in Preis-Verhandlungen sehr ungleich verteilt sind und dass die Gegenseite sehr viel mächtiger ist. Was ist dann zu tun? Hier gibt es eine interessante Empfehlung von Fisher und seinen Ko-Autoren: entwickeln Sie Ihre „Beste Alternative zur Übereinkunft“, gewissermaßen Ihren Plan B. Man kann versuchen, ohne den erstrebten Auftrag auszukommen, andere Kunden-Beziehungen aufzubauen oder die eigenen Kapazitäten zu reduzieren.

Was tun gegen unfaire Tricks bei Preisverhandlungen?

Um sich vor unfairen Verhandlungs-Techniken im Pricing zu schützen, sollte man vor allem diese Techniken erkennen können. Ist Ihnen aufgefallen, dass die Gegenseite

  • im Vorfeld einen hohen Druck und entsprechende Erwartungen aufbaut
  • extreme, unerfüllbare Forderungen stellt
  • sich im Vorfeld auf bestimmte Positionen festlegt und signalisiert, dass man überhaupt keinen Handlungs-Spielraum besitzt
  • Drohungen ausspricht
  • mit falschen „Tatsachen“ und gezielten Fehlinformationen arbeitet
  • auf einer persönlichen Ebene Angriffe startet
  • ein unangenehmes Klima schafft, etwa ein aufgeheizt-aggressives oder aber ein frostiges Klima
  • Verzögerungs-Taktiken anwendet, indem zum Beispiel Termine abgesagt oder verschoben werden oder man Verhandlungen platzen lässt
  • die Verhandlungspartner oft austauscht. Ein permanenter Wechsel im Verhandlungsteam sorgt für entsprechende Verunsicherung.

Sie sollten mit einem gewissen Abstand bilanzieren, ob und in welcher Intensität Ihr Gegenüber derartige Taktiken in den Preis-Verhandlungen einsetzt. Und dann sollten Sie entscheiden, ob Sie sich in der Position befinden,

  • ähnliche Druckmittel zu verwenden
  • lieber einen Plan B zu entwickeln
  • gemeinsam zu einem sachgerechten Verhandlungsstil zu finden.

Es könnte sein, dass letzteres die beste Lösung für beide Seiten ist.

Auch hier erinnere ich mich an eine Verhandlungssituation, diesmal mit dem Einkauf eines internationalen Automobilkonzerns. Es ging um eine Reklamation unserer Lieferungen, und in den Auseinandersetzungen war es strittig, ob die von uns gelieferten Produkte beim Kunden zu hohen und damit nicht spezifikations-gerechten Temperaturen ausgesetzt wurden.

Mein Gegenüber drohte damit, diese Angelegenheit bis zum Vorstand unseres Unternehmens zu eskalieren – eine für mich sicherlich persönlich unangenehme Vorstellung. Meine Entgegnung war aber einfach: die Konsequenz würde sein, dass das Thema automatisch auch beim Vorstand meines Gegenübers landen würde. Wir waren dann sehr schnell einig, dass wir uns lieber auf der Sachebene einigen sollten.

Der nächste Pricing-Newsletter: ein Rollenmodell für Ihr Produktprogramm

Und abschließend wieder der Hinweis auf das Thema des nächsten Pricing-Newsletters: wir werden uns der Frage zuwenden, wie ein Rollen-Modell für Ihr Produkt-Programm funktionieren kann, d.h. wie Sie bestimmten Produkten eine besondere preisstrategische Aufgabenstellung und Rolle zuweisen.

Mit besten Wünschen und bis zum nächsten Pricing-Newsletter – und vielleicht sehen wir uns ja demnächst in Hamburg in einem meiner Pricing-Seminare?

Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof

Nehmen Sie an unserem Pricing-Seminar teil!

Nächster Termin in Hamburg: 24./25. Juni 2021

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