Sehr geehrte Leserinnen und Leser,
in unseren ersten beiden Pricing-Newslettern haben wir uns einerseits mit dem Prozess-Modell des Pricing (das sog. RSEC-Modell, Pricing-Newsletter No. 2 (2016)) befasst, und andererseits stand die Frage im Vordergrund, warum so wenige Manager sich für das Pricing wirklich begeistern können (Pricing-Newsletter No. 1 (2016)). Weitere interessante Aspekte des Pricing werden in den kommenden Newslettern folgen.

In diesem Newsletter No. 3 möchte ich Ihnen einen ganz einfachen Weg aufzeigen, wie Sie Ihrer Führungsmannschaft erklären bzw. besser gesagt vorrechnen können, warum das Pricing der wichtigste Gewinnhebel überhaupt ist.

Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof

Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof

Das Potential des Pricing

Wir gehen von einem ganz einfachen Unternehmensmodell aus. Das Unternehmen, von dem hier die Rede ist, hat Fixkosten in Höhe von 30 % vom Umsatz, die variablen Kosten betragen 60 %, so dass sich für den Gewinn 10 % vom Umsatz ergeben. Betrachten wir doch einmal, was passiert, wenn wir die 4 Gewinnhebel ceteris paribus um jeweils 10 % verändern. In meinem Marketingseminar an der PFH Göttingen lasse ich die Studenten die Effekte ausrechnen, in meinen Pricing-Seminaren für Praktiker lasse ich Führungskräfte die Effekte schätzen. Das ist hoch interessant, weil es zeigt, ob Manager im Hinblick auf die Hebelwirkung des Preises ein richtiges Bauchgefühl haben. Dazu später mehr.

Kommen wir zum ersten Gewinnhebel. Wir senken die Fixkosten um 10 %, also von 30 % vom Umsatz auf 27 % vom Umsatz. Der Gewinn steigt von 10 auf 13 %, also um 30 %.

Beim zweiten Gewinnhebel, nämlich der Steigerung der Absatzmenge um 10 %, steigt auch der Umsatz um 10 % auf 110 %. Die Herstellung der zusätzlichen Menge steigert nicht die Fixkosten, sondern nur die variablen Kosten, von 60 % auf 66 %. Vom Zusatzumsatz verbleiben also 4 %-Punkte, die den Gewinn von 10 % auf 14 % (also um 40 %) ansteigen lassen.

Beim dritten Gewinnhebel sieht die Rechnung folgendermaßen aus. Die variablen Kosten werden um 10 %, also von 60% auf 54% gesenkt. Damit sind 6 %-Punkte mehr Gewinn möglich, der Gewinn steigt um 60 % von 10 % auf 16 %. Ein recht ordentliches Ergebnis, oder?

Und wie sieht es für den letzten Gewinnhebel, nämlich den Preis aus? Eine Preiserhöhung von 10 % lässt den Umsatz um 10 % auf 110 % steigen, ohne dass sich Fixkosten oder variable Kosten ändern. Damit verbleiben von den 110 % Umsatz abzüglich der bisherigen fixen und variablen Kosten von 90 % nunmehr 20 % als Gewinn übrig – eine Gewinnverdoppelung also. Hätten Sie die Bedeutung des Preises als Gewinnhebel in der gleichen Weise vorausgesagt? Meine Beobachtung aus vielen Pricing-Seminaren: 80 % der Seminarteilnehmer liegen hier falsch, wenn ich sie um eine Schätzung bitte.

Natürlich werden Sie einwenden, dass die ceteris paribus-Formel manchmal etwas wirklichkeitsfremd ist. Einverstanden. Die Frage lautet in der Praxis ja auch nicht, ob man alle Produkte einheitlichum 10 % erhöht. Vielleicht verträgt ein Teil der Produktpalette eine höhere Preissteigerung, vielleicht sind durchschnittlich nur 5 % Preiserhöhung möglich (was in diesem Fall immer noch einer Gewinnsteigerung von 50 % entsprechen würde).

Viel wichtiger ist die Frage, bei welchen der 4 Gewinnhebeln man in den vergangenen Jahren die Potentiale schon weitgehend ausgeschöpft hat. Nach der dritten Fixkostensenkung sind die Potentiale dort vielleicht doch nicht mehr so hoch, wie es Unternehmensberater versprechen, nach dem Wechsel auf asiatische Zulieferer zur Senkung der Herstellkosten haben sich doch ein paar Qualitätsprobleme eingeschlichen, und die Absatzmenge zu steigern, hat man auch schon mehrfach mit begrenztem Erfolg versucht. Wie oft hingegen sind im Unternehmen schon Pricing-Projekte mit dem Ziel gestartet worden, die Ertragskraft der Firma nachhaltig zu steigern?

Dass hier ein bemerkenswertes Potential vorhanden ist, zeigt auch unsere empirische Studie zum Pricing, der die nachstehende Übersicht entnommen ist.

potential

Meine persönliche Erfahrung dazu ist, dass Pricing-Projekte auf deutlich mehr Unterstützung und Akzeptanz im mittleren Management stoßen als Kostensenkungsprojekte. Vielleicht befragen Sie Ihre Führungskräfte demnächst einmal zu diesem Themenbereich. Und lassen Sie die 4 Gewinnhebel in ihrer Bedeutung abschätzen.