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Ladesäulen Wartezeit

Ladesäulen-Staus für E-Autos: Nachfrage per Preismechanismus steuern?

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Lange Wartezeiten an Ladesäulen für Elektroautos? Darüber berichtete das Handelsblatt am 02.09.2024. Im Sommer habe so mancher, der auf Deutschlands Autobahnen unterwegs war, das Ärgernis belegter Schnellader erlebt. Gleichzeitig ist die Rede von einer Überkapazität an Ladesäulen in Deutschland. Wie passt das zusammen, fragte Catania Krapp vom Handelsblatt in ihrem Artikel unter dem Titel „Warum warten E-Auto-Urlauber oft auf freie Schnelllader?“

Ladesäulen-Anbieter Ionity: Nachfrage hinkt hinterher

Torsten Kiedel, Finanzvorstand beim Schnell-Ladesäulenanbieter Ionity, widerspricht in dem Bericht dem Vorwurf, dass die Ladesäulen-Auslastung zu hoch sei und erklärt, dass die Nachfrage zurzeit eher hinter dem Ausbau hinterher hinke. Ungeachtet des Ausbaus: das Verhältnis ’15 Elektroautos auf einen Ladepunkt‘ bleibe gleich.

Ladesäulen für E-Autos: voll wird es zu Ferienbeginn und -ende, aber auch freitags und sonntags

Für viele Urlauber hätten solche Staus jedoch bedeutet, im Auto so lange neben den Schnellladern herumzulungern, bis jemand anderes fertig geladen hat, auch um sichergehen, dass sich kein anderer wartender Fahrer vordrängelt, schreibt die Zeitung. Ein Ladestopp von 20 Minuten könne so schon einmal doppelt so lange dauern. Zitiert wird in dem Bericht Peter Wüstnienhaus, seit vielen Jahren Experte für Elektromobilität. Vor allem zu Ferienanfang und Ferienende, aber auch grundsätzlich freitags und sonntags seit die Gefahr groß, dass es an den Ladesäulen voll wird, sagt er. Ihm sei es schon passiert, dass er sonntagabends um 22 Uhr an der A1 noch warten musste, weil vier von vier Ladeplätzen belegt gewesen seien.

Pricing-Experte Prof. Riekhof: Nachfrage bei Ladesäulen steuern per Preismechanismus

Im Hinblick auf das definierte Ziel, dass sich die Zahl der Elektroautos von jetzt 1,5 Millionen im Jahr 2030 auf 15 Millionen erhöhen soll, fragt das Handelsblatt, ob die Ladesäulen-Infrastruktur überhaupt darauf vorbereitet ist und wie E-Auto-Fahrer Staus vermeiden können.

Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof (UNICconsult Strategieentwicklung) ist der Meinung, dass in diesem spannenden Bericht das wichtigste Thema nicht zur Sprache kommt, nämlich wie man die Nachfrage steuern kann. Seine Antwort: über einen Preismechanismus. „Kennen die E-Autofahrer die Preisdifferenz der Anbieter und den Abstand zwischen den Kraftstoffkosten und den Kosten eines Stromes auf 100 Kilometer?“, fragt der Pricing-Spezialist. „Setzen die Anbieter auf Peek Load Pricing? Ändern sich die Preise im Tagesverlauf, im Wochenverlauf oder den Jahreszeiten entsprechend?“ Darüber erfahre man leider nichts. So machten es zumindest die Mineralölkonzerne. „Da wäre es ja mal spannend, hier den Vergleich zu ziehen“, so Riekhof.

Foto: © Joenomias/pixabay.de

Business Unit VW Group bei Leoni: Änderungsdynamik beim Pricing

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Peter Becker Leoni

Im Rahmen der Studie Pricing-Prozesse in der Automobilzulieferindustrie führte Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof ein Interview mit Peter Becker, Head of Business Unit VW Group bei Leoni.

Professor Riekhof: Gibt es Forschungsergebnisse aus unserer Studie zu den Pricing-Prozessen bei Automobilzulieferern 2017, die Ihnen besonders ins Auge fallen und die Sie so nicht erwartet hätten?

Peter Becker: Nein, obwohl das Ergebnis durchaus ernüchternd ist, legt die Studie über den großen Querschnitt der Befragten ein sehr deutliches und aus meiner Sicht ehrliches Bild des Ist-Zustands der Branche in Sachen Pricing dar.

Riekhof: Welchen Veränderungen unterliegt das Pricing in Ihrer Branche? Gibt es hier eine gewisse Veränderungs-dynamik oder kommen die Preise heute genauso zustande wie vor zehn Jahren?

Becker: Aus meiner Sicht gibt es eine ordentliche Änderungsdynamik. Veränderungen ziehen zwar langsam ein, sind aber erzeugt durch den Willen der Branche, die Professionalität und die Profitabilität der Geschäfte in der Abwicklung zu erhöhen.

Riekhof: In der Automobilindustrie findet gerade ein tiefgreifender Wandel hin zum Ausbau der Elektromobilität in ihren ganz verschiedenen Ausprägungen statt. Verändern sich dadurch auch die Rahmenbedingungen für das strategische Pricing? Wird es zum Beispiel für die Zulieferer einfacher, sich in ihrem Wertschöpfungsbeitrag zu differenzieren, so dass der Preisdruck eventuell auch geringer wird?

Becker: Ja, ich sehe das so. Der Wandel in dieser Zeit hat ein sehr hohes Tempo. Ferner sind Partner der Branche mehr denn je darauf angewiesen, die Herausforderungen gemeinsam zu meistern. Wertschöpfung zu schaffen und neue Dienstleistungen anzubieten, ermöglicht auch die Differenzierung mit entsprechenden positiven Effekten auf das Pricing.

Riekhof: Welche Chancen sehen Sie für ein wertbasiertes Pricing (Value-Based Pricing) bei Leoni?

Becker: Die Chancen für ein wertbasiertes Pricing bei Leoni sind gut. Entsprechende Maßnahmen halten – langsam – im Unternehmen Einzug. Dennoch stimmt die Aussage Ihrer Studie, dass in Sachen Fokus bei Ertragsverbesserungen die genannten weiteren Maßnahmen – heute noch – höhere Priorität genießen.

Riekhof: Gibt es in Ihrem Hause im Rahmen des Pricing-Managements Werkzeuge und Vorgehensweisen, die Sie als richtungweisend bezeichnen würden? Oder folgt das Pricing bei Ihnen – aus gutem Grund – eher branchenüblichen Regeln und Gepflogenheiten?

Becker: Persönlich glaube ich schon, dass das „branchenübliche“ Vorgehen an der ein oder anderen Stellen hinterfragt werden muss. Innovative Ideen und vor allem fokussiertes Herangehen in den Unternehmungen in Sachen Pricing können neue Werkzeuge für das Pricing schaffen. Das tun auch wir bei LEONI, und unter der Programm-Headline „Sales-Excellence“ werden einige konkrete Ansätze gebündelt.

Riekhof: Leoni verfügt über ganz unter schiedliche Geschäftsbereiche, die mit hoher Autonomie ihre Marktsegmente bearbeiten. Gibt es in Ihrem Hause Prozesse, bereichsübergreifende Preisstrategien für bestimmte Kunden- und Marktsegmente festzulegen?

Becker: Ja, es gibt sehr unterschiedliche Geschäftsbereiche bei LEONI. Dennoch ist dort, wo die Mechanismen am Kunden gleich sind, z. B. bei uns im Geschäftsbereich WSD der LEONI (Bordnetze), ein Ansatz machbar, Prozesse bereichs- und kundenübergreifend zu optimieren, und wir arbeiten daran.

Riekhof: In welchem Maße haben Sie die in einem professionellen Pricing liegenden Wertschöpfungspotenziale in Ihrem Unternehmen bereits ausgeschöpft?

Becker: Auf einer Skala von 1 bis 10 lege ich mich – Stand heute – auf die 4 fest. Da gibt es also noch einiges zu tun. Aber wir bewegen uns in die richtige, wertschöpfende Richtung!

 

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