Pricing-Newsletter No. 110 (2026): Wer das Pricing beherrscht, kommt besser durch jede Krise
Liebe Leserinnen, liebe Leser,
vor einiger Zeit bin ich – zu meiner großen Überraschung – angesprochen worden, warum ich überhaupt dafür plädiere, dass sich Unternehmen stärker mit dem Thema Pricing auseinandersetzen sollten. Im Moment gehe es doch vor allem um die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Ich muss gestehen: zunächst war ich ziemlich perplex. Sah mein Gesprächspartner denn nicht den direkten Zusammenhang zwischen intelligentem Pricing und der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen?
Das Gespräch hat mich noch länger beschäftigt. Und ich kam zu dem Schluss, dass es lohnt, den Zusammenhang zwischen Zukunftsfähigkeit und Preisstrategie genauer zu beleuchten. Daher wende ich mich im Folgenden ausführlicher der Frage zu, warum Unternehmen besser durch die Krise kommen, wenn sie das Pricing wirklich beherrschen.
Lassen Sie mich gerne wissen, was Ihre Einschätzung zu diesem Themenbereich ist und welche Erfahrungen Sie mit dem Pricing in Krisenzeiten sammeln.
Gute Erkenntnisse bei diesem Newsletter wünscht Ihnen
Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof
Zehn Thesen und Beobachtungen zum Pricing in Krisenzeiten
Für mich sind es die folgenden zehn Aussagen – Beobachtungen einerseits, Hypothesen andererseits -, die den Zusammenhang zwischen Preisstrategie und Krisensituation recht gut beschreiben.
Abb.1:
Krisen führen zu Lieferengpässen, zu sinkender Nachfrage und zu Preisdruck in vielen Märkten.
Quelle: © iStockphoto
1. Die Krise verleitet dazu, im Pricing zu schnell nachzugeben.
Vielen Gesprächen mit Unternehmern und Geschäftsführern habe ich entnehmen können, dass das Aufrechterhalten und Verteidigen des vorhandenen Produktionsvolumens und der entsprechenden Absatzmengen einen sehr hohen Stellenwert haben, auch wenn man im Preis deutlich nachgeben muss, manchmal sogar nach dem Motto „koste es was es wolle“.
Krisen erzeugen Preisdruck, das steht außer Frage. Und es gibt den verständlichen Impuls, „am Preis etwas zu machen.“ Andererseits wird es schwierig, ein niedrigeres Preisniveau später wieder anzuheben.
Ob ein Wettbewerber den Auftrag genauso gut erfüllen kann und man wirklich befürchten muss, dass der anscheinend günstigere Wettbewerber die Aufträge bekommt, steht auf einem anderen Blatt.
Deshalb ist es überlegenswert, sich nicht zu schnell von freien Kapazitäten in der Produktion zu Preiszugeständnissen treiben zu lassen.
Pricing-Seminare sind langweilig!
2. Das Führungsteam muss wissen, was passiert, wenn man die Preise um 10 % senkt, um die Mengen um 10 % zu steigern.
Ein zentrales Learning in meinen Pricing-Seminaren besteht darin, die Zusammenhänge zwischen Absatzmenge, direkten Kosten (Einzelkosten), indirekten Kosten (Gemeinkosten) und Preisen aufzuzeigen. Sehr viele Teilnehmer liegen in ihren Schätzungen vollkommen daneben, wenn sie die Ergebniseffekte einer Preissenkung um 10 % auf den Gewinn bewerten sollen.
Die konkrete Frage: Was wird aus 10 Mio. € Gewinn, wenn bei einem Unternehmen mit 60 % direkten, 30 % indirekten Kosten und in der Ausgangssituation eben 10 Mio. € Gewinn der Preis um 10 % gesenkt wird und dadurch die Absatzmenge um 10 % steigt? Ich lasse das regelmäßig von allen Seminarteilnehmern schätzen, und die Schätzungen sind erschreckend falsch. Die richtige Antwort lautet: aus den 10 Mio. € Gewinn werden 6 Mio. € Verlust!
Eine solche Rechnung müssen alle Führungskräfte kennen – sie nimmt die Angst vor reduzierten Absatzmengen.
Abb.2:
Mit durchdachten Preisstrategien auf Krisensituationen vorbereiten.
Quelle: © iStockphoto
3. Das richtige Pricing-Mindset im gesamten Team ist in der Krise doppelt wichtig.
Pricing ist natürlich zu einem hohen Prozentsatz Psychologie. Und da ist es enorm wichtig, mit dem „richtigen“ Mindset ins Pricing und in die Preisgespräche hineinzugehen. Wer Preiszugeständnisse erwartet, wird sie eher gewähren. Andererseits: wer die Techniken des Anchoring und Framing (siehe den Pricing-Newsletter No. 27) beherrscht, wird in den Preisgesprächen eine stärkere Position haben.
4. Gerade in der Krise braucht es die richtigen Narrative im Kundengespräch.
Narrative sind auch im Pricing und in Preisverhandlungen von großer Bedeutung (siehe Riekhof on Pricing No. 84: Auch im Pricing auf Narrative setzen). Gerade in der Krise erscheint es unabdingbar, dem Kunden eine konsistente „Erzählung“ anzubieten, die eine Interpretation der Krise und den eigenen Ausweg aus dieser Krise glaubwürdig darstellt. Dieses Narrativ sollte in seinen Grundzügen im Unternehmen vorgegeben werden – nicht jeder regionaler Verkaufsleiter ist in der Lage, gerade in einer wirtschaftlichen Problemsituation selbst überzeugende Narrative zu entwickeln.
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5. Value Pricing bedeutet, sich die hervorragenden eigenen Produkte und Leistungen angemessen bezahlen zu lassen.
In meinem Pricing Newsletter No. 104 habe ich mich intensiv mit der Frage auseinandergesetzt, welche Vorbehalte gegen ein Value Based Pricing bestehen können. Ich habe den Eindruck gewonnen, dass insbesondere Techniker, Forscher und Entwickler oder Ingenieure ein Cost-Plus-Pricing als fairer empfinden.
Wenn die eigenen Produkte und Leistungen einen hohen Wert für manche Kunden liefern, warum sollten Unternehmen sich diesen Wert nicht bezahlen lassen – um über entsprechende Ressourcen für die Zukunftssicherung des Unternehmens, für Forschung und Entwicklung und die Verbesserung der eigenen Produkte zu verfügen?
Auch in der Krise schaffen die eigenen Produkte einen Wert für Kunden – von diesem Prinzip abzuweichen, macht wenig Sinn. Vielleicht gibt es im eigenen Programm auch eher austauschbare Produkte („Commodities“), die schneller und stärker unter Preisdruck geraten. Für die eigenen Produkte mit Alleinstellungen ist es umso wichtiger, Preise durchzusetzen.
6. Strategisches Pricing bedeutet, die Preissegmente im Markt bewusst zu selektieren und zu besetzen – und nicht in der Krise in die falschen Marktsegmente hineinzustolpern.
Zu den grundlegenden Erkenntnissen des Pricing gehört es, dass nicht alle Kunden in allen Situationen die gleiche Zahlungsbereitschaft haben (siehe Riekhof on Pricing No. 74). Ich habe diese Zusammenhänge in der LSDC-Matrix zusammengefasst (Hinweise dazu finden Sie in den Pricing-Newsletters No. 10, No. 11, No. 31, No. 36, No. 40 und No. 46).
Strategisches Pricing bedeutet, durch die Preisstrategien in den einzelnen Marktsegmente gezielt Kunden auszuwählen und zu binden – und sich von anderen Kunden bewusst zu verabschieden. Die Kernaussage lautet:
„Jeder hat die Kunden, die er verdient.“
Professor Hans-Christian Riekhof
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Und in der Krise gilt es umso mehr, nicht auf die falschen Kunden zu setzen, nur um Umsätze oder Marktanteile zu verteidigen. Das bedeutet konkret:
- im Bereich „Acquisition“ keine Zugeständnisse an die Qualität der zu gewinnenden Kunden zu machen, auch wenn der Neukunden-Rabatt ausnahmsweise höher ausfällt als gewöhnlich
- im Bereich „Commodities“ darauf zu achten, dass jeder Auftrag zumindest einen geringen positiven Deckungsbeitrag erwirtschaftet
- im Bereich „Convenience“ den treuen und wertvollen Kunden falls sinnvoll ein temporäres Preiszugeständnis einzuräumen
- im Bereich „Innovation“ in die Kundenbeziehungen von morgen zu investieren – ggf. auch mit zeitweise angepassten Preisen.
Abb. 3:
In Krisenzeiten spezifische Preisstrategien für die 4 Segmente der LSDC-Matrix entwickeln.
Quelle: © UCS
7. Gerade in der Krise ist es extrem wichtig, die Rabattstrategie im Griff zu behalten.
An welcher Stelle, d.h. bei welchen Kunden, in welchen Regionen und bei welchen Produkten, der Vertrieb in den Preis „investiert“, um Kunden zu binden oder Aufträge zu gewinnen, sollte extrem transparent sein. Nicht alle Unternehmen, mit denen wir in Projekten zusammenarbeiten, sind hier wirklich gut aufgestellt. Die Unternehmensleitung muss sehr genau wissen, aus welchen Gründen und mit welcher Zielsetzung Rabatte als zentrales Werkzeug der Preisanpassung genutzt werden. Siehe hierzu Riekhof on Pricing No. 19, No. 22, No. 65 und No. 89.
8. Auch in der Krise ist es enorm wichtig, auf die richtigen Kunden zu setzen.
Pauschale Preisanpassungen (vgl. hierzu unsere empirische Studie, die in den Pricing-Newsletters No. 63 sowie No. 8 behandelt wird) sind in keiner Situation sinnvoll, auch in der Krise nicht. Also werden konkrete strategische Richtlinien benötigt, mit denen für Krisensituationen festgelegt wird, wo Preise verteidigt werden und bei welchen strategisch relevanten Kunden temporäre (!) Zugeständnisse akzeptabel sind. Wir empfehlen, Kunden konsequent in „Transaktions-Kunden“ und „Relationship-Kunden“ zu segmentieren.
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9. Die Preissensitivität ist in der Krise nicht bei allen Produkten gleich.
Was für die Kunden gilt, gilt auch für das Produktportfolio (mehr Informationen in unserem Pricing-Newsletter No. 48). Manche Produkte oder Produktsegmente geraten in der Krise stärker unter Preisdruck als andere. Auch hier ist es also unerlässlich, mit klaren Vorgaben festzulegen, in welchen Segmenten Preise in jedem Fall durchgesetzt werden sollen und wo Zugeständnisse sinnvoll und akzeptabel sind.
Es lassen sich unserer Erfahrung nach immer Produkte mit sehr geringer Preissensitivität identifizieren – hier machen Preiszugeständnisse überhaupt keinen Sinn. Es ist nur zu hoffen, dass diese Produkte in Ihrem Unternehmen einen entsprechenden Price Tag tragen.
10. Das Pricing läuft in der Krise reibungsloser, wenn man die Pricing-Strategie und die Pricing-Prozesse rechtzeitig auf Vordermann gebracht hat.
In der Krise zeigt sich besonders deutlich, ob Unternehmen die Hausaufgaben im Pricing gemacht haben. Da kann es auch helfen, mit Hilfe unseres (kostenlosen) Pricing Self Audit Tool die eigenen Kompetenzen zu bewerten: wie gut beherrschen Sie (unter anderem)
- den Prozess des Big Deal Pricing?
- den Prozess der Kundenselektion unter Bewertung der zukünftigen strategischen Bedeutung der Kundensegmente?
- den Prozess der Rabattvergabe mit den entsprechenden Auswertungen?
- den Prozess der Dokumentation und kundenseitigen Einhaltung von Jahresverträgen und entsprechenden Kontrakten?
- den Prozess der Auswertung gewonnener und verlorener RFQs?
Abb. 4:
Rendite und Resilienz als langfristiges Ergebnis konsequent umgesetzter Preisstrategien.
Quelle: © UCS
Gerne können wir die Ergebnisse Ihres Pricing Self Audits gemeinsam ansehen und bewerten.
Lassen Sie mich doch wissen, was Ihre Einschätzung zu diesem Themenbereich ist, welche Erfahrungen Sie mit dem Pricing in Krisenzeiten gemacht haben und welchen meiner obigen Hinweise Sie besondere Bedeutung beimessen – gerne über das Kontaktformular der UNICconsult-Homepage.
Ihr Professor Riekhof
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