Pricing-Newsletter No. 39 (2020): Liegt die Zukunft des Pricing in der Zentralisierung?

Liebe Leserinnen, liebe Leser,

diejenigen, die direkt vor Ort am und mit dem Kunden arbeiten, wissen (hoffentlich) am besten, was Kunden benötigen, wie intensiv der Wettbewerb ist und wie es um die Zahlungs-Bereitschaft steht. Deshalb mag es überraschen, wenn ich heute gemeinsam mit Ihnen über die Zentralisierung des Pricing nachdenken möchte. Darum geht es in diesem Newsletter. Gespräche mit Geschäftsführern mittelständischer Unternehmen haben mich dazu veranlasst, dieses Thema aufzugreifen.

Viel Spaß bei der Lektüre wünscht Ihnen

Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof

Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof

Eine mutige Annahme: „Unsere Experten vor Ort kennen den Markt und den Kunden am besten“

Für viele Unternehmer mag es reichlich provokant klingen, wenn ich die Frage stelle, ob die Zukunft des Pricing in der Zentralisierung liege. Immerhin ist es in vielen Firmen die gängige Praxis, den Verkaufsbüros, Niederlassungen oder Tochtergesellschaften im Pricing eine hohe oder sogar sehr hohe Autonomie zu gewähren. Schließlich sind es die Experten vor Ort, die den Kunden, den Markt vor Ort und den Wettbewerb am besten einschätzen können. Ob ein weitestgehend dezentralisiertes Pricing aber ohne Alternative ist, werden wir heute prüfen.

Was spricht für das dezentrale Pricing?

Zunächst einmal steht außer Frage, dass die Marktkenntnis vor Ort immer besser ist als in einer mehr oder weniger entfernten Unternehmenszentrale, zumindest was die konkreten Details angeht. Ob die Niederlassung kurz vor der Grenze zu einem unserer europäischen Nachbarn allerdings das gesamte Marktgeschehen vollkommen uneigennützig im Blick hat, steht auf einem anderen Blatt.

Was aber hoffentlich gut funktioniert, ist das Zusammenfügen der regionalen Erkenntnisse zu einem aussagekräftigen Gesamtbild. Wie man den Außendienst dabei übrigens in methodisch zuverlässiger Weise in die Preisforschung einbinden kann, wird uns in einem der folgenden Newsletter beschäftigen.

Dezentrales Pricing bei McDonalds

Einer meiner Seminarteilnehmer war als Unternehmer und Franchise-Nehmer für mehrere McDonalds-Filialen verantwortlich. Er gab uns einen Einblick in die dezentralen Handlungsspielräume der Unternehmer vor Ort. Letztlich liegt – im Rahmen der eigenen Kalkulation – die Preis-Hoheit vollkommen beim Franchise-Nehmer. Etwas, das in der Öffentlichkeit gar nicht so bekannt ist. Der Big Mac kostet also in allen Stadtteilen Berlins keineswegs dasselbe. Eine schnelle Anpassung an sich ändernde Kundenwünsche und an tageszeitlich unterschiedliche Zielgruppen im Restaurant sind also besondere Herausforderungen eines jeden Franchise-Nehmers. Interessanterweise erfolgt eine Auswertung sämtlicher internationaler Transaktionsdaten dann zentral im US-amerikanischen McDonalds-Headquarter.

Dezentrales Pricing in internationalen Konzernen: der private Autokauf

Erinnern Sie sich noch an den letzten Kauf Ihres neuen PKW? Was als Ritual fast schon dazu gehört, ist die Frage nach dem individuellen Rabatt auf den Listenpreis. Stolz kann man am Stammtisch verkünden, dass man es geschafft hat, auf den Listenpreis noch einmal 13% Rabatt auszuhandeln. Die Preis-Hoheit liegt hier beim dezentralen Autohändler vor Ort, der ja zudem noch die Option hat, für das in Zahlung gegebene Altfahrzeug mehr oder weniger attraktive Konditionen vorzuschlagen.

Damit soll aber keineswegs gesagt sein, dass das Pricing in der Automobilbranche vollkommen dezentral abläuft. Vielmehr gibt es beispielsweise im VW-Konzern die Funktion des strategischen Konzern-Pricing, die sehr streng darüber wacht, dass die Preisabstände zwischen den vergleichbaren Modellen von Skoda, VW, Audi und Porsche auch eingehalten werden.

Zentral gesteuertes „dezentrales Pricing“: der Markt für Lieferwagen und Transporter

Im Rahmen eines unserer Pricing-Projekte mussten wir uns auch mit den Pricing-Systemen für Transporter auseinandersetzen, wie sie von Volkswagen, Mercedes und fast allen anderen großen Herstellern angeboten und von Zustelldiensten, aber auch von Handwerkern eingesetzt werden. Hier konnten wir das Zusammenspiel der zentral über das System gesteuerten, teilweise sehr kurzfristig-aktionistischen Konditionen mit den Bemühungen der dezentralen Vertriebs-Organisationen um den Verkaufsabschluss zur Erreichung von Quartalszielen kennen lernen. Die Komplexität bedrohte die Effizienz des Pricing in erheblichem Umfang.

Wo liegen die Gefahren eines weitestgehend dezentralen Pricing?

Es gibt empirische Studien darüber, dass gerade im B2B-Geschäft die Effizienz des Pricing weniger ausgeprägt ist, wenn dem Vertrieb eine hohe Autonomie gewährt wird. Das ist insofern nicht überraschend, als in den meisten Organisationen die Vertriebs-Mannschaft über Umsatz- und Marktanteils-Ziele gesteuert wird.

Ferner wird ein Vertriebs-Mitarbeiter das Risiko eines Kunden-Verlustes aufgrund des Preises immer eher hoch einschätzen, zumal ihm der hohe Aufwand für eine Neukunden-Akquisition sehr wohl bekannt ist. Damit ist der Anreiz in vielen Vertriebs-Organisationen eher begrenzt, die Durchsetzung höherer Preise bzw. die konsequente Einhaltung der Preisstrategie an die erste Stelle zu setzen. Verteidigung von Umsätzen und Marktanteilen über ein moderates Pricing ist da eine durchaus rationale Strategie.

Zentralisierung des Pricing: die Aufgaben des Produkt-Managements

In verschiedenen Pricing-Projekten haben wir die Arbeitsteilung zwischen (Produkt-) Marketing bzw. Produkt-Management und Vertrieb neu definiert: das Produkt-Management verantwortet die strategische Ausrichtung des Pricing und die Positionierung für das Produkt-Programm. Damit sollten immer auch Aussagen über die Werttreiber der Produkte und die Kernaussagen einer Customer Benefit Argumentation verbunden sein. Die jeweiligen Anforderungen der Märkte und Marktsegmente müssen gebündelt und priorisiert werden, denn in der Regel kann nicht jede Nische und jeder Kunde bedient werden.

Zentralisierung des Pricing: Rabattstrukturen und Rabatt-Richtlinien

Ferner wurde in diesen Projekten dem Produkt-Management die Aufgabe übertragen, verbindliche strategische Vorgaben für die (internationalen) Rabatt-Strukturen zu schaffen. Dazu gehört auch eine Antwort auf die Frage, bei welchen Kundengruppen, Vertriebspartnern oder Branchen der Vertrieb welche Rabatt-Spielräume wahrnehmen kann (die er ja keineswegs ausschöpfen muss).

Zentralisierung des Pricing: Big Deal Pricing

Einer der wichtigsten Anlässe, warum die Debatte über zentrales bzw. dezentrales Pricing überhaupt geführt wird, sind internationale Kunden, die entweder einen einheitlichen Abgabe-Preis für alle ihre Tochter-Gesellschaften in den verschiedenen Ländern fordern, oder die ganz einfach mit entsprechender Verhandlungsmacht den niedrigsten Preis eines Landes auf die gesamte Region (z.B. Europa) übertragen wollen.

Hier sind dann die Landesfürsten schnell überfordert, weil sie nicht den Gesamtmarkt sehen, sondern für die eigenen Vorteile kämpfen, so dass eine internationale Koordination notwendig wird. Wir sprechen hier vom Prozess des Big Deal Pricing, der einer zentralen Steuerung und Verantwortung bedarf. Verantwortlichkeiten für die Liste der (internationalen) Key Accounts müssen festgelegt werden. Wir empfehlen in der Regel auch, eine zentrale Big Deal Datenbank zu schaffen, in der die vereinbarten Konditionen und deren Gültigkeit dokumentiert sind.

Zentralisiertes Pricing ohne Einheitspreise

Das bedeutet keineswegs, dass es im Rahmen dieses Prozesses einen Einheitspreis für die gesamte Region geben muss. Schließlich führen unterschiedliche Lager- und Transportkosten, Logistik- und Lohnstrukturen, Service-Level, Abruf-Regelungen und Losgrößen oder auch IT-Einbindungen zu unterschiedlichen Aufwendungen, die auch differenzierte Preise rechtfertigen. Vom (europäischen) Einheitspreis ist man also meist noch recht weit entfernt. Eine zugrunde liegende einheitliche Preis-Logik ist dann aber die Regel.

Zentralisierung des Pricing: das Pricing Research

Unserem RSEC-Modell des Pricing zufolge beginnt das Pricing mit einer (hypothesen-geleiteten) Zusammenstellung von Kunden- und Marktinformationen zum Pricing und zu den Werttreibern im jeweiligen Marktsegment. Hier ist es ratsam, in den jeweiligen Märkten mit einer einheitlichen Methodik und Systematik Preis-Informationen aufzubereiten. Dazu bedarf es auch einer zentralen Verantwortlichkeit für das Pricing Research (die es unserer Erfahrung nach in den wenigsten Unternehmen gibt).

Zentralisierung des Pricing: internationale Preisstrategien

Um den Erwartungen mancher Kunden nach einheitlichen Konditionen Rechnung zu tragen und um gleichzeitig unterschiedliche regionale bzw. nationale Zahlungsbereitschaften nutzen zu können, bedarf es einer internationalen Preisstrategie für jeden Produktbereich. Die Geschäftsleitung sollte das Produkt-Management dazu verpflichten, diese Preisstrategie vorzulegen.

Zentralisierung des Pricing: einheitliche Umsetzungskonzepte

Die Steuerung des (internationalen) Pricing wird sehr viel einfacher, wenn die entsprechenden Hebel und Werkzeug der Strategieumsetzung zur Verfügung stehen. Hier ist an vereinheitlichte Pricing-Prozesse, IT-Systeme für das Pricing, Anreizsysteme und Kommunikations-Werkzeuge zu denken.

Zentralisierung des Pricing: Das (internationale) Preis-Controlling

Was ist die Aufgabe eines zentralisierten Preis-Controlling? Letztlich soll eine unternehmens-weite Transparenz hergestellt werden, in welchen Niederlassungen oder Tochter-Gesellschaften die internationale Preis-Strategie am wirksamsten umgesetzt wird. Das ist natürlich nur dann möglich, wenn die einzelnen Preis-Komponenten (Brutto- und Nettopreise, Rabatte, Skonti, WKZ u.a.m.) einheitlich definiert und einheitlich in den IT-Systemen verankert sind. Diese Art des Preis-Controlling hat sich noch nicht in allen Unternehmen wirklich durchgesetzt. Mir scheint aber, dass es für die Durchsetzung einer Preisstrategie unerlässlich ist, diese Transparenz herzustellen.

Zentralisierung des Pricing: Lernen von MediaSaturn

Einen spannenden Einblick in die geplante Zentralisierung des Pricing bei MediaSaturn gab mir Florian Welz, seinerzeit im Pricing von MediaSaturn für genau dieses Thema verantwortlich, in einem Interview zu genau diesem Thema. Die Kernaussagen für Sie noch einmal in Kurzform:

  • Die Verantwortung für das Pricing soll zukünftig für ganz Europa in Ingolstadt liegen und unabhängig vom Produkt-Management / Category Management sein
  • Dazu entsteht ein Data Warehouse, das aufgrund entsprechender Algorithmen die Preise errechnet
  • In die Berechnung geht eine Vielzahl von Faktoren ein, u.a. auch die lokale wie auch nationale Wettbewerbs-Intensität wie auch die Online Preise für die angebotenen Produkte
  • Die Preise werden (zumindest für die technisch entsprechend ausgestatteten Filialen) über ESL (Electronic Shelf Labelling) aus Ingolstadt heraus in den Filialen umgesetzt. Dabei soll es keine mehrfachen Preis-Änderungen am Tag geben, weil hier mit Reaktanz der Kunden gerechnet wird.

Mir scheint, dass es sich hier um ein sehr ehrgeiziges Projekt handelt. Wir werden sehen, welche Hürden bei der Umsetzung auftreten werden.

Wir sollten aber davon ausgehen, dass viele Unternehmen im ersten Schritt eine stärkere Transparenz des internationalen Pricing anstreben und dass im zweiten Schritt auch in der Entscheidungsfindung zentrale Einflüsse zunehmen werden.

Der nächste Pricing-Newsletter: Pricing für Convenience Shopper

Und abschließend wieder der Hinweis auf das Thema des nächsten Pricing-Newsletters: wir werden uns der Frage zuwenden, wie denn das Pricing für Convenience Shopper gemäss unserer LSDC-Matrix aussieht.

Mit besten Wünschen und bis zum nächsten Pricing-Newsletter – und vielleicht sehen wir uns ja demnächst in Hamburg in meinem nächsten Pricing-Seminar?

Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof

Nehmen Sie an unserem Pricing-Seminar teil!

Nächster Termin in Hamburg: 01./02. Oktober 2020
(nur noch wenige Plätze frei)

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