Liebe Leserinnen, lieber Leser,

in unserem letzten Pricing-Newsletter No. 10 hatten wir Ihnen das LSDC-Modell des Pricing vorgestellt. Es unterscheidet vier preisbezogene Kundentypen: den Luxury Shopper, den Smart Shopper, den Discount Shopper und den Convenience Shopper. Das Modell basiert auf der Grundannahme, dass Menschen manchmal sehr auf den Preis achten, aber eben nicht immer, und dass sie manchmal sehr genaue Vorstellungen von dem haben, was sie kaufen wollen, aber eben auch nicht immer. Wie dieses Modell in der Praxis umgesetzt werden kann, ist Thema dieses Pricing-Newsletters No. 11. Viel Spaß bei der Lektüre wünscht Ihnen

Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof

Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof

Kundengruppen: der Schlüssel zur Preis-Differenzierung

Eine der grundlegenden Erkenntnisse des Pricing ist darin zu sehen, dass nicht alle Kunden die gleiche Zahlungsbereitschaft haben. Das mag zunächst als eine einigermaßen triviale Erkenntnis aussehen. Im Extremfall bedeutet es aber, dass jeder Kunde seinen eigenen Preis bekommt, der die Zahlungsbereitschaft optimal ausschöpft. Der Chef einer Airline hat es einmal so formuliert: Wenn auf einer Strecke in einem bestimmten Zeitraum 2.000 Plätze zur Verfügung stehen, es aber nur 200 unterschiedliche Preise gibt, dann hat man genau 1.800 Preise zu wenig. Soweit die Theorie.

Um in der Praxis ein kundengruppen-basiertes Pricing umzusetzen, benötigt man zunächst ein Zielgruppen- oder Kundengruppen-Modell, wie es in unserem letzten Pricing-Newsletter beschrieben wurde. Hier ist es noch einmal in der Übersicht:

Wie lässt sich dieses in seiner Grundidee sehr einfache Konzept in die unternehmerische Praxis übertragen? Und wie kann man dabei dem Grundsatz Rechnung tragen, dass ALLE Unternehmensbereiche mit dem gleichen Zielgruppen- bzw. Kundengruppenmodell arbeiten?

Die preisstrategische Bewertung aller Produkte im LSDC-Modell

In unseren Pricing-Projekten nehmen wir zunächst eine Zuordnung aller Produkte zu einem dieser 4 Quadranten vor, d.h. alle Produkte erhalten ein zusätzliches Merkmal in den Produkt-Stammdaten: handelt es sich vom Pricing her um ein Discount-Produkt, das in erster Linie den Discount-Kunden ansprechen soll, weil es preisgünstig und einfach ist? Oder ist es ein Convenience-Produkt (oder eine entsprechende Service-Leistung), das dringende Probleme des Kunden löst und deshalb nicht besonders preiswert sein muss? Ist es ein Luxus-Produkt, das man nicht unbedingt für das alltägliche Leben braucht, das aber besondere Kundenbedürfnisse erfüllt? Oder handelt es sich um ein besonderes Schnäppchen (für den Smart Shopper), das zum Spontankauf herausfordert, weil es einen besonderen, vielleicht auch für begrenzte Zeit reduzierten Preis hat?

Manchen Produkt-Managern und Sortimentsexperten fällt es schwer, Produkte einer dieser 4 Kategorien zuzuordnen, sie wünschen sich deshalb Doppel-Kennzeichnungen wie etwa Convenience-Produkte mit Luxus-Charakter. Ich kann vor solchen Kompromissen nur warnen: jedes Produkt kann nur eine Aufgabe bzw. Rolle wirklich gut erfüllen; hier ist Eindeutigkeit gefragt.

Differenzierte Pricing-Kennzahlen für die vier Kategorien des LSDC-Modells

Wie geht der Prozess der Umsetzung des LSDC-Modells weiter? Für die Produkte dieser vier Kategorien werden unterschiedliche betriebswirtschaftliche Zielsetzungen und Kennzahlen (KPIs) definiert. So können (und sollten) Discount-Produkte eher eine unterdurchschnittliche Kalkulation aufweisen, aber sie müssen einen hohen Lagerumschlag erreichen. Luxus-Produkte (oder Innovationen, die auch hier zuzuordnen wären) hingegen sollten sehr hohe Deckungsbeiträge erwirtschaften, und der Durchschnittspreis sollte über den anderen drei Kategorien liegen. Hier wird deutlich, dass das LSDC-Modell auch für die betriebswirtschaftliche Steuerung eines Unternehmens weitreichende Konsequenzen hat.

Preisstrategische Ableitungen für das Marketing aus dem LSDC-Modell

Nicht nur das Controlling wird sich am LSDC-Modell orientieren müssen. Marketing und produktbezogene Verkaufsförderung sehen für ein Discount-Sortiment anders aus als für ein Convenience-Produkt, und Innovationen und Luxusprodukte müssen ganz anders inszeniert werden als Smart Shopping Sortimente. Es ist auch davon auszugehen, dass Discount-Produkte geringere Marketing-Aufwendungen vertragen als Convenience- oder Luxusprodukte und dass der besondere Preis eines Smart Shopping Angebots recht auffällig kommuniziert werden muss.

Die Gretchen-Frage: die Ausrichtung der Vertriebsaktivitäten im LSDC-Modell

Das LSDC-Modell richtet sich im Kern auf Kundengruppen. Bisher sind ja nur Produkte diesen vier Kategorien zugeordnet worden. Wie erfolgt die Überleitung auf den Kundenstamm? Unternehmen können aus ihren Transaktionsdaten (etwa aus dem Kassenbon oder aus den Kunden-Rechnungen) ableiten, zu welchem Anteil Kunden Discount-Produkte oder Produkte der anderen drei Kategorien kaufen. Wir unterstellen ja, dass Kunden niemals völlig eindeutig einer einzigen Kategorie zuzuordnen ist: der Warenkorb bzw. Einkauf eines Kunden enthält in der Regel Produkte verschiedener Kategorien. Neben vielen Convenience-Produkten findet sich auch ein spontan eingekauftes Schnäppchen und vielleicht auch ein besonderes Luxus-Produkt.

Über die Transaktionsdaten lässt sich also feststellen, zu welchem Anteil Kunden in den vier Kategorien kaufen, ob sie also beispielsweise überwiegend (aber in der Regel nicht ausschließlich) Discount- oder Convenience Shopper sind. Und wenn entsprechende Auswertungen vorliegen, wird man auch Überlegungen anstellen, in welchem der vier Quadranten es unausgeschöpfte Potentiale geben wird.

Die preisstrategische Bewertung von Vertriebspartnern nach dem LSDC-Modell

Wenn Unternehmen in ihren Vertriebsaktivitäten nicht direkt an Endkunden verkaufen, lässt sich die beschriebene Zuordnung nicht so einfach durchführen. Hier bietet es sich an, aus dem Produkt-Portfolio der Vertriebspartner abzuleiten, welche Kategorien der LSDC-Matrix besonders betont und welche vielleicht vom Distributeur vernachlässigt werden. Gibt es beispielsweise Vertriebspartner, die zu 80 % auf unterkalkulierte Discount-Produkte setzen und deren Absatz an Convenience-Produkten extrem gering ist? Und entspricht das der Vertriebsstrategie des eigenen Unternehmens?

Wir können also festhalten, dass das Pricing nach dem LSDC-Modell Konsequenzen für alle Unternehmensbereiche hat. Ein einheitliches Verständnis ist notwendig, aber darin liegt auch der besondere Charme dieses Modells. Und die Definition strategischer Zielsetzungen für alle 4 Quadranten erlaubt es, die preisstrategischen Potentiale kundengruppen-gerecht auszuschöpfen. Vielleicht lohnt es sich, das LSDC-Modell einmal zum Gegenstand eines Unternehmens-Workshops zu machen.

Achten Sie bei der Lektüre des nächsten Berichtes aus dem Vertriebs-Controlling einmal darauf, welche preisbezogenen Auswertungen zu einzelnen Kundengruppen Ihnen angeboten werden.

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen viel Erfolg bei der Umsetzung Ihrer Preisstrategie 2018. Sehen wir uns demnächst in Hamburg in einem meiner Pricing-Seminare?

Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof

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