Pricing-Newsletter No. 94 (2025): Kundengruppen als Baustein der Preisstrategie
Liebe Leserinnen, liebe Leser,
in unseren Pricing-Projekten analysieren wir in der Regel die Zahlungsbereitschaft unterschiedlicher Kundengruppen. Dabei kommt es praktisch nie vor, dass in einem Unternehmen die Zahlungsbereitschaft für alle Kunden mehr oder weniger identisch ist. Im Extremfall hat jeder einzelne Kunde eine ganz individuelle, auch von situativen Faktoren abhängige Bereitschaft, einen bestimmten Preis zu zahlen – siehe hierzu meinen Pricing-Newsletter No. 40.
Hier spielt natürlich das Geschäftsmodell eine Rolle – vollkommen individualisierte Preise sind nur in wenigen Geschäftsmodellen praktikabel. Was uns aber extrem überrascht: in wenigen Unternehmen sind Kundengruppen überhaupt als elementarer Baustein in der Preisstrategie verankert. Wie man hier vorgehen kann, ist das Thema meines neuen Pricing-Newsletters.
Interessante Erkenntnisse bei der folgenden Lektüre wünscht Ihnen
Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof
Haben Sie ein durchgängiges und einheitliches Kundengruppen-Modell im Unternehmen?
Beginnen wir mit einer sehr grundsätzlichen Frage: Haben Sie in Ihrem Unternehmen ein auf strategischen Kriterien basierendes Kundengruppen-Modell, das für die Steuerung des strategischen wie auch des operativen Geschäftes geeignet ist – und das dafür im Alltag auch verwendet wird? Und das auch die Basis einer differenzierten Preisstrategie bildet?
Ich habe in den vergangenen Jahren Unternehmen kennen gelernt, in denen der Einkauf und das Category Management Sortimente auf der Basis eines Kundengruppen-Modells erstellte, das aber vom Marketing nicht genutzt wurde, weil es dort eine eigene Kundentypologie gab, die von einem externen Institut entwickelt worden war.
Der Vertrieb hingegen nutzte eine dritte Kunden-Klassifikation, die eher an Umsatz-Größenordnungen ausgerichtet war. Drei nicht miteinander kompatible Kundengruppen-Modell in einem Unternehmen – und das Berichtswesen aus dem Controlling verwendete keine dieser Logiken. Die Marktforschung hingegen stellte gar keinen Bezug zu diesen Kundengruppen her. Das spricht nicht für ein strategisches Vorgehen in der Geschäftsentwicklung.
Nutzen alle Unternehmensbereiche das gleiche Kundengruppen-Modell?
Quelle: © UNICconsult
Was beeinflusst die Zahlungsbereitschaft (und damit auch die Attraktivität) von Kundengruppen?
Für das strategische wie operative Pricing ist die Zahlungsbereitschaft der Kundengruppen der entscheidende Faktor. Wodurch wird diese Zahlungsbereitschaft beeinflusst? Hier kommen einige Einflussfaktoren, die uns in unseren Pricing-Projekten begegnet sind.
1. Komplexität und Wertigkeit des Portfolios der Kunden:
Manche Branchen sind aufgrund ihres Geschäftes anspruchsvoller als andere Branchen, sie haben komplexere und wertigere Produkte oder Prozesse, und sie erzeugen eine höhere Wertschöpfung. So lassen sich in der Pharmaindustrie für Verpackungen höhere Preise erzielen als im Bereich Food & Beverage. Wir stellen immer wieder fest, dass in High Tech Branchen einerseits die Ansprüche höher sind, andererseits aber auch die Zahlungsbereitschaft. Die Preisstrategie sollte dieser Tatsache unbedingt Rechnung tragen.
High-Tech-Branchen haben oftmals höhere Zahlungsbereitschaften.
Quelle: © iStockphoto
2. Unternehmensgröße:
Auch die Größe eines Unternehmens kann Einfluss auf die Zahlungsbereitschaft haben. Konzerne können den Einkauf zentralisieren und ihre Einkaufsmacht bündeln und entsprechend einsetzen – der Druck auf die Preise kann entsprechend hoch sein.
3. Nebensortimente:
Für manche Kunden sind die Leistungen des eigenen Unternehmens eher eine Nebensache, deren Beschaffung möglichst reibungslos funktionieren sollte, die aber in deren gesamtem Beschaffungsportfolio eher zu den C-Produkten zählen. Auch hier können wir eine höhere Zahlungsbereitschaft feststellen.
In einer empirischen Studie haben wir vor einiger Zeit nachweisen können, dass der Einkauf internationaler Konzerne wenig Fachkompetenz in Bezug auf die Beschaffung von Labor-Dienstleistungen besitzt (im Rahmen der Prüfung eigener chemisch-pharmazeutischer Produkte) – was weitreichende Konsequenzen für deren Zahlungsbereitschaft hat.
Die Beschaffung von C-Teilen unterliegt einem geringeren Preisdruck.
Quelle: © iStockphoto
4. Transaktionen oder Beziehungen?
Ein Kriterium kann auch die Bereitschaft der Kunden zu einer langfristigen Zusammenarbeit sein. Manche Kunden sind „Transaktionskunden“, sie kaufen heute hier und morgen dort, weil sie vielleicht einen besseren Preis beim nächsten Lieferanten bekommen, weil die Produkte austauschbar und die Wechselkosten gering sind. Diese Kunden sind wenig attraktiv – aber manchmal ist man auf deren Auftragsvolumen angewiesen.
Die „Relationship“-Kunden hingegen legen mehr Wert auf dauerhafte Geschäftsbeziehungen, auf eine reibungslose Abwicklung und ein hohes gegenseitiges Commitment – und sie haben daher in der Regel auch eine höhere Zahlungsbereitschaft. Hier zeigt sich, dass die sog. Transaktionskosten eine wichtige und oftmals vernachlässigte Rolle spielen. Es nützt wenig, wenn Kunden den wirklich günstigsten Preis für eine Ware erzielen und in der Folge ein erheblicher (Transaktions-) Aufwand in der Abwicklung entsteht. In einem der nächsten Pricing-Newsletter werde ich das Thema Transaktionskosten als Baustein des Pricing im Detail beleuchten.
Haben Sie schon mal an einem Pricing-Workshop teilgenommen?
5. Komplizierte Kunden:
Ein weiteres Kriterium haben wir im Rahmen von Projekten eingeführt und umgesetzt: die besonders komplizierten, oftmals intern schlecht organisierten (und damit sehr aufwendigen) Kunden wurden einer separaten Gruppe zugeordnet – mit einem entsprechenden Pricing.
6. Engagierte Distributeure:
Ein sehr wichtiges Kriterium ist natürlich, ob die Kunden die Produkte selbst als End-User einsetzen oder ob sie Händler oder Absatzmittler sind, die im Rahmen der eigenen Absatzstrategie einen Beitrag zur Markterschließung und Marktdurchdringung leisten. Hier sind entsprechende Vergütungs- bzw. Rabattstrukturen zu entwickeln.
In der Praxis fällt uns dabei auf, dass die Differenzierung des Pricing oftmals sehr pauschal erfolgt – alle Distributeure erhalten Rabatte in identischer oder sehr ähnlicher Höhe. Unsere Empfehlung ist es an dieser Stelle, auf ein „Pay for Performance“ Prinzip zu setzen: wer besondere Leistungen in der Marktbearbeitung und Marktdurchdringung vorweisen kann, wird an der gemeinsamen Wertschöpfung stärker beteiligt. Nicht alle Distributeure gehören insofern in eine einzige Kundengruppe (vgl. hierzu meinen Pricing-Newsletter No. 56 zum vertikalen Pricing).
Es ist also sinnvoll und notwendig, das eigene Kundenportfolio im Rahmen der Preisstrategie systematisch zu steuern und weiterzuentwickeln – unserem Motto entsprechend „Jeder hat die Kunden, die er verdient“. Der Wertbeitrag des eigenen Unternehmens ist nicht für alle Branchen oder Kundengruppen gleich. Die Unterschiede sollte man genau kennen und bewerten können. Und das strategische Pricing ist der entscheidende Hebel, um Kunden zu selektieren, zu binden oder auch an den Wettbewerb „abzugeben“.
Strategisches Pricing für Kundengruppen:
Jeder hat die Kunden, die er verdient.
Hilfreich ist dabei nicht nur die beschriebene Kundengruppen-Struktur, sondern auch ein sog. Customer Attractiveness Score, also eine schematische Bewertung der Attraktivität potentieller Neukunden, den die Vertriebsmannschaft verwendet.
Die Differenzierung des Pricing auf der Basis eines Kundengruppen-Modells – das dann auch im gesamten Unternehmen mit allen seinen Geschäftsbereichen und Tochtergesellschaften angewendet wird – hat also wichtige Vorteile. Dass nach Kundengruppen differenzierte Preisstrategien eher selten umgesetzt werden, hat auch unsere empirische Studie zum Inflation Pricing gezeigt:
Differenzierte Preiserhöhungen nach Kundengruppen.
Quelle: © Riekhof/Reutel: Wie setzen Unternehmen inflationsbedingte Preiserhöhungen um? PFH Göttingen 2022.
Steuerung des Geschäftes: Brutto- oder Nettopreise?
Das strategische Pricing auf der Basis eines Kundengruppen-Modells setzt die Verwendung eines Systems von Bruttopreisen voraus (siehe hierzu meinen Pricing-Newsletter No. 87). Entweder für die Kundengruppen werden jeweils eigene Brutto-Preislisten erstellt, oder aber es wird ein System von Rabatten für die Kundengruppen hinterlegt, das die unterschiedlichen Zahlungsbereitschaften widerspiegelt.
Netto-Preise erscheinen nur
auf den ersten Blick einfacher.
Sie erschweren die strategische
Steuerung des Geschäftes und
machen sinnvolle Auswertungen
fast unmöglich.
Ein Fazit: Preisstrategische Steuerung mit kundengruppen-bezogenen Preisstrategien
Wenn die Kunden einer durchgängigen Kundengruppen-Systematik zugeordnet sind, dann lassen sich entsprechende Auswertungen zur Steuerung des Geschäftes im Rahmen des Preis-Controlling (vgl. hierzu meinen Pricing-Newsletter No. 88) vornehmen:
- Werden in den Kundengruppen differenzierte Preiserhöhungen angestrebt, aber auch durchgesetzt? Unsere empirischen Studien zeigen übrigens, dass die Durchsetzung von Preiserhöhungen von rund 60% der befragten Unternehmen gar nicht gemessen wird!
- Werden Rabatte in den Kundengruppen den strategischen Vorgaben entsprechend gewährt?
- Wie ist der Produkt-Mix in den jeweiligen Kundengruppen – vor allem unter dem Aspekt der Ertragskraft des Portfolios? Gibt es in der Kundengruppe besonders viele „Rosinenpicker“, die mittelfristig eigentlich wenig attraktiv sind?
- Leisten die Kundengruppen aufgrund ihrer Struktur letztlich einen unterschiedlichen Wertschöpfungs-Beitrag – und wird dieser Tatsache durch das strategische Pricing Rechnung getragen?
Jetzt Pricing-Newsletter No. 88 (2024): Was Ihr Finanzchef über das Preis-Controlling wissen sollte lesen
Lassen Sie mich gerne wissen, welche Erfahrungen Sie mit einer preisstrategischen Segmentierung Ihres Kundenportfolios gesammelt haben – mit einer kurzen Mail.
Bis zum nächsten Pricing-Newsletter und vielleicht sehen wir uns ja bald in Hamburg in einem meiner Pricing-Seminare?
Mit den besten Wünschen
Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof
Nehmen Sie an unserem Pricing-Seminar teil!
Setzen Sie den Preis als strategischen Hebel zu mehr Wertschöpfung ein.
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