Pricing-Newsletter No. 85 (2024): Warum Pricing-Manager häufig scheitern
Liebe Leserinnen, liebe Leser,
in meinen empirischen Studien zum Stand des Pricing in Unternehmen, die ich seit nunmehr mehr als 15 Jahren durchführe, gibt es einen klaren Trend: immer mehr Unternehmen gehen dazu über, eine Pricing-Abteilung aufzubauen oder einen Pricing-Manager einzustellen. Doch in unseren Pricing-Projekten stellen wir oftmals fest, dass diese neu geschaffene Funktion die in sie gesetzten Erwartungen nicht immer erfüllt. Das ist das Thema dieses Pricing-Newsletters – dem ich mich auch schon im Pricing-Newsletter No. 26 zugewandt habe.
Dazu habe ich mit mehreren Pricing-Experten gesprochen – darunter Stefan Baumert, CEO von TUI Deutschland, Frederik Wurr, Pricing-Manager bei Hansgrohe und Ko-Autor einer meiner Pricing-Studien, Dorian Rieger, Leiter des Pricing-Teams bei Sartorius, und Dr. Tobias Schäfers, Professor für Marketing an der HS Bielefeld und der CBS in Kopenhagen. Mit ihm führe ich seit Jahren Pricing-Projekte durch. Hier ist die Zusammenfassung meiner Erkenntnisse.
Viel Spaß bei der folgenden Lektüre wünscht Ihnen
Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof
Pricing-Abteilungen: seit langem auf dem Vormarsch
Sehen wir uns zunächst einmal an, welche Verbreitung Pricing-Abteilungen unserer empirischen Studie von 2023 zufolge gefunden haben (Abb. 19 unserer Pricing-Studie Riekhof/Breustedt 2023).
Abb. 19 unserer Pricing-Studie Riekhof/Breustedt 2023
Quelle: © UCS GmbH
Wir sehen, dass immer mehr Unternehmen dazu übergehen, Pricing-Abteilungen zu schaffen – dies gilt in besonderer Weise für die großen Konzerne, aber verstärkt auch für den Mittelstand. In gewisser Weise dürfen diese Ergebnisse aber nicht überinterpretiert werden, da es sich nicht um eine repräsentative Studie handelt und von daher ein gewisser Effekt der positiven Selbstselektion unterstellt werden muss.
Eine Beobachtung aus der Praxis: Manche Pricing-Manager haben die (hohen) Erwartungen nicht erfüllt
In unseren Gesprächen in Unternehmen stellen wir fest, dass es gar nicht so einfach ist, die Funktion eines Pricing-Managers im Unternehmen zu etablieren. Es kommt zu Abgrenzungsproblemen, Kompetenzgerangel und ungeklärten Schnittstellenfragen. Nicht selten werden dann in der Folge die Pricing-Manager ausgetauscht. Ob es dabei an der Person und dessen Kompetenzen liegt oder an ganz anderen Themen, ist nicht immer ganz einfach zu beurteilen.
Wir sollten auch nicht übersehen, dass es oftmals auch grundsätzliche Vorbehalte gegen Pricing-Manager und Pricing-Abteilungen gibt. Darauf weist Tobias Schäfers hin, Marketingprofessor an der HS Bielefeld und der Copenhagen Business School:
„Gerade in Konzernen ist mit der Schaffung einer Pricing-Abteilung das Ziel der Vereinheitlichung und Zentralisierung verbunden. In internationalen, dezentralen Organisationen stehen Pricing-Manager dann vor ähnlichen Herausforderungen wie Kolleginnen und Kollegen anderer Abteilungen (z.B. IT, HR). Jede Organisationseinheit findet in der Regel mehr Gründe, warum gerade sie Ausnahmen benötigt als Gründe, warum standardisierte Prozesse zu Verbesserungen führen können.“
Im Folgenden möchte ich mich deshalb mit den Voraussetzungen befassen, die unerlässlich sind, damit eine Pricing-Funktion im Unternehmen ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann. Und manche dieser Voraussetzungen sind in einigen Unternehmen einfach nicht gegeben.
Dabei werden im Newsletter auch einige (Pricing-) Manager zu Wort kommen, die in den vergangenen Jahren sehr erfolgreich eine Pricing-Abteilung etabliert haben oder die diese Funktion über mehrere Jahre innehatten.
Problem No. 1: Es fehlt an der unternehmensweiten, übergreifenden Pricing-Strategie
Für Pricing-Manager ist die Umsetzung einer Preisstrategie nicht einfach, wenn im Unternehmen eine durchgängige Preisstrategie nur in Ansätzen existiert. Einige mehr oder weniger unverbindliche Statements der Geschäftsführung etwa über die langfristige preisliche Positionierung sind zwar sehr hilfreich, aber im Grunde nicht ausreichend. Dass viele Unternehmen über keine ausformulierte und verabschiedete Preisstrategie verfügen, zeigen auch unsere empirischen Studien (Riekhof/Breustedt 2023, Abb. 9 dieser Studie).
Abb. 9 unserer Pricing-Studie Riekhof/Breustedt 2023
Quelle: © UCS GmbH
Wie wichtig eine klare Preisstrategie und Pricing Roadmaps der Business Units sind, unterstreicht auch Dorian Rieger, bei Sartorius unter anderem für die Pricing-Prozesse und das Pricing-Team verantwortlich:
„Wir führen strategische Price Reviews durch, d.h. wir nutzen die regelmäßigen (jährlichen und quartalsweisen) Price Reviews unter strategischen Gesichtspunkten. Wir gleichen die aktuellen Produkt-Preispositionierung gegenüber der Zielpositionierung ab.
Dies setzt voraus, dass es eine dokumentierte Pricing Roadmap für das jeweilige Produkt gibt. Zusätzlich sind hier Zielbilder hinsichtlich der Preisarchitektur in der jeweiligen Produktkategorie sowie der lokalen Preisaussteuerung eine Grundvoraussetzung für die erfolgreiche strategische Ausrichtung des Pricing“.
Problem No. 2: Es fehlt an den notwendigen Ressourcen für das Pricing
Das Schaffen eines Pricing-Teams ist in der Regel schon ein sehr klares Commitment der Unternehmensleitung, wenn hier in zusätzliche Planstellen investiert wird. Bisweilen geschieht das auch im wahrsten Sinne des Wortes recht halbherzig, etwa wenn die Betroffenen mit einer halben Stelle die Rolle als Pricing-Manager ausfüllen sollen – zusätzlich zu anderen Aufgaben. Eine Pricing-Abteilung benötigt weitere Ressourcen, wenn sie erfolgreich arbeiten soll, etwa
- für das Pricing Research und die Customer Insights Forschung, (siehe hierzu das RSEC-Modell des Pricing, beschrieben im Pricing Newsletter No. 2)
- für die Anpassung des Reportings und des Berichtswesens, d.h. Ressourcen im Engpassbereich IT
- und vor allem im Bereich der wichtigsten Ressource überhaupt, nämlich der Management Attention. Unsere Beobachtung in diesem Zusammenhang: gerade hier entsteht oftmals der größte Engpass, der den Pricing-Managern das Leben schwer macht.
Dass IT-Investitionen in die Pricing-Systeme sehr wichtig sind, unterstreicht auch Stefan Baumert, CEO von TUI Deutschland:
„Wir haben unser Pricing-System nicht konsequent genug weiterentwickelt, weil der Schwerpunkt der IT-Projekte in anderen Bereichen lag.“
Problem No. 3: Das Reporting liefert keine Insights zum strategischen und operativen Pricing
An anderer Stelle habe ich schon darauf hingewiesen, dass unseren Beobachtungen zu Folge das Controlling in vielen Unternehmen dem Pricing nicht die erforderliche Aufmerksamkeit zu Teil werden lässt (vgl. meinen Pricing-Newsletter No. 45). In vielen Unternehmen hat das Controlling der Kosten eine viel größere Bedeutung als das Controlling der Preise. Das Berichtswesen ist auf Herstellkosten, Deckungsbeiträge, Kostenstellen und Budgets, Umsatzplanungen und Planabweichungen ausgerichtet, und über Preise erfährt man recht wenig. Warum eigentlich?
In manchen Unternehmen werden Umsätze geplant, ohne sie in die Preis- und die Mengenkomponente zu „zerlegen“. Und unsere aktuelle empirische Studie (Riekhof/Breustedt 2023) zeigt (Abb. 17 der Studie), dass 60% der befragten Unternehmen Abweichungen zwischen Preisvorgaben und realisierten Preisen gar nicht messen!
Abb. 17 unserer Pricing-Studie Riekhof/Breustedt 2023
Quelle: © UCS GmbH
In Abb. 22 dieser Studie sehen wir, wie wenig ausgeprägt das Preis-Controlling tatsächlich ist. Das macht es dem Pricing-Manager ziemlich schwer, eine hinreichende analytische Basis für seine Arbeit zu finden. Und in vielen Unternehmen sind die IT-Systeme noch nicht hinreichend auf die analytischen Erfordernisse eines professionellen Pricing ausgerichtet.
Wie die Vertriebs-Performance anhand klarer Pricing-Ziele gemessen werden kann, schildert Frederik Wurr, Pricing-Manager bei Hansgrohe und Ko-Autor einer meiner empirischen Pricing-Studien:
„Wir haben bei Hansgrohe unternehmensweit gesteckte Preisdurchsetzungs-Ziele, die bis auf Länderebene herunter gebrochen sind und dort in den Budgets stehen. So schaffen wir einen operativen KPI, demgegenüber unsere Vertriebskollegen verpflichtet sind. Und wir messen die Umsetzung auf Monatsbasis im Rahmen eines standardisierten Price Reportings.“
Ein Interview mit Frederik Wurr zum Pricing bei Hansgrohe findet sich übrigens in meinem Pricing-Newsletter No. 62.
Abb. 22 unserer Pricing-Studie Riekhof/Breustedt 2023
Quelle: © UCS GmbH
Problem No. 4: Die Pricing-Kompetenz der Führungskräfte im Unternehmen wird nicht systematisch gefördert
Pricing-Manager haben es schwer, wenn die Pricing-Kompetenz bei den Führungskräften, mit denen sie sich auseinandersetzen müssen, nicht sehr ausgeprägt ist. Auch hier zeigt unsere bereits zitierte empirische Studie (Riekhof/Breustedt 2023) in Abb. 20, dass nur wenige Funktionen systematisch im Pricing geschult werden. Das bestätigt sich seit vielen Jahren auch in meinen Pricing-Seminaren: oft ist es das erste Pricing-Seminar, an dem Manager teilnehmen – trotz ihrer 20-jährigen Berufserfahrung.
Zu einer ähnlichen Bewertung kommt auch Marketing-Professor Tobias Schäfers:
„Die Verankerung des Themas in einer Pricing-Abteilung ist nur ein erster Schritt. Gerade die erfolgreiche Umsetzung von Pricing-Strategien setzt ein gewisses Maß an Pricing-Expertise in anderen Abteilungen voraus. Beispielsweise sollten auch Mitarbeitende im Vertrieb ein grundlegendes Verständnis davon haben, welchen betriebswirtschaftlichen Hebel der Preis darstellt, wie Kunden auf Preisveränderungen reagieren oder welche Chancen und Risiken mit Preisdifferenzierung verbunden sind.“
Abb. 20 unserer Pricing-Studie Riekhof/Breustedt 2023
Quelle: © UCS GmbH
Was sollten Pricing-Manager mitbringen?
In diesem Zusammenhang ist noch ein weiterer Aspekt von nicht zu unterschätzender Bedeutung, nämlich das Anforderungs- und Qualifikationsprofil des Pricing-Managers selbst: was muss jemand mitbringen, der die Verantwortung für die Pricing-Funktion und die Leitung des Pricing-Teams übernehmen soll? Natürlich hängt das sehr stark von der Ausgestaltung der Pricing-Prozesse und dem Zuschnitt der Verantwortlichkeiten ab. Darauf gehe ich im nächsten Abschnitt vertiefend ein.
Aus unseren Pricing-Projekten lassen sich jedoch einige erste Erfahrungen ableiten, was die Anforderungen an Pricing-Manager betrifft:
- Pricing-Manager benötigen in jedem Fall ein sehr gutes Prozess-Verständnis, da das strategische Pricing spätestens in der operativen Umsetzung tief in den Unternehmens-Prozessen verankert werden muss. Der Umgang mit großen Datenmengen ist damit in der Regel auch verbunden.
- Ein großer Vorteil ist es, wenn die Pricing-Manager selbst einmal in der Rolle waren, dass sie Preisentscheidungen fällen mussten, sei es als Product Manager, sei es als Vertriebs-Mitarbeiter an verantwortlicher Stelle.
- Da das strategische Pricing immer Schnittstellen-Aufgaben beinhaltet, gehört auch das entsprechende Geschick in bereichsübergreifenden Kommunikation- und Abstimmungsprozessen dazu.
- Pricing-Manager müssen in der Lage sein, das „Gesamtbild“ zu zeichnen: was ist der Beitrag des strategischen und operativen Pricing zum langfristigen Unternehmenserfolg? Sie müssen verstehen, welches die strategischen Werttreiber im Unternehmen sind, die die Preise gegenüber dem Kunden rechtfertigen.
- Last but not least sollten Pricing-Manager gewisse Branchenerfahrungen oder zumindest Affinitäten besitzen. Es macht wenig Sinn, einen Pricing-Manager aus dem Airlines Business abzuwerben, um ihm das Pricing in einem Biotech-Unternehmen zu übertragen.
Problem No. 5: Die organisatorische Einbindung des Pricing ist verbesserungsbedürftig
Neue Funktionen im Unternehmen zu etablieren, ist keine einfache Aufgabe. Hier gilt es, das Pricing-Team an der richtigen Stelle organisatorisch einzubinden. Ferner müssen die Aufgaben, Zielsetzungen und Verantwortlichkeiten und das Rollenverständnis geklärt werden. Diesen Prozess haben wir in verschiedenen Unternehmen – vom DAX-Konzern bis zum Mittelstand – begleitet und moderiert. Ein mögliches Modell der Einbindung und Rollenverteilung findet sich in der folgenden Abbildung.
Die organisatorische Einbindung des Pricing
Quelle: © UCS GmbH
Dass die organisatorische Einbindung des Pricing gar nicht so einfach ist, sieht auch der CEO von TUI Deutschland, Stefan Baumert:
„Die organisatorische Einbettung des Pricing kann nur klappen, wenn auch wirklich alle Preishebel in einer Hand liegen oder mindestens gut aufeinander abgestimmt sind. So gibt es bei uns organisatorisch immer noch unterschiedliche Pricing-Manager für die initialen „Start-Preise“, und das tägliche Revenue Management steuert letztlich die Zu- und Abschläge auf die Basispreise. Das muss sehr gut abgestimmt sein, denn man kann im Revenue Management nicht retten, was vorab preisstrategisch falsch ausgerichtet war. Das kriegt man aber hin, gerade auch weil dort inzwischen sehr viel daten- und KI-gestützt funktioniert.
Schwieriger wird es, wenn täglich unterschiedliche Mitarbeiter am Endpreis drehen, wenn z.B. jemand die o.g. Zu-/Abschläge ändert und parallel jemand Rabatte und Discounts einsetzt. Das haben wir bewusst alles in einer Abteilung und nicht z.B. die Rabatte im Vertrieb oder Marketing.“
Auch Dorian Rieger (Sartorius) betont die Notwendigkeit einer bereichsübergreifenden Abstimmung:
„Wir brauchen den durchgängigen Austausch mit relevanten Stakeholdern wie Produktmanagement, Vertrieb und Controlling. Das Pricing-Team kann nur erfolgreich operieren, wenn es gegenseitiges Verständnis schafft, wenn es in Entscheidungsprozesse wie zum Beispiel die Ableitung der Preisprämissen involviert ist und wenn das „Buy-in“ bei der Einführung eines Pricing-Regelwerks wie z.B. Rabattbändern sichergestellt ist. Der beste theoretische Plan nützt nichts, wenn er operativ nicht verstanden und gelebt wird.“
Es liegt auf der Hand: Pricing-Teams müssen in ihre Rolle hineinwachsen und sie zunehmend besser ausfüllen. Auch hier hat Dorian Rieger von Sartorius einige Hinweise für uns:
„Pricing Teams haben manchmal die Tendenz, sich in Daten zu verlieren und nicht aus dem Analysezyklus herauszubrechen. Wichtig ist es, die operativen Hebel im Pricing zur Umsatz- und Profitabilitätsverbesserung auch wirklich anzuwenden. Gleichzeitig ist es immens wichtig, die Preisstrategie aus der Unternehmensstrategie abzuleiten und konkret in den Regionen und Produkten umzusetzen.“
Problem No. 6: Die Unternehmensleitung erzeugt nicht die notwendige Dringlichkeit
Preise beim Kunden durchzusetzen, ist eine Aufgabe, die zwar eine enorme Hebelwirkung auf den Gewinn hat, die aber letztlich auch unangenehm ist, wenn es um konkrete, schwierige Verhandlungen mit wichtigen Kunden handelt. Und das Risiko kann hoch sein, einen Kunden wegen des Preises zu verlieren – man fühlt sich auf der sicheren Seite, wenn es Preiszugeständnisse gibt, zumal der Vertrieb oftmals an der Erreichung von Umsatzzielen gemessen wird und weniger an der Preisdurchsetzung.
Wie das bei Hansgrohe in der Praxis funktioniert, beschreibt Pricing-Manager Frederik Wurr:
„Analog zum Reporting auf Länderebene thematisieren wir die unternehmensweite Preis-Durchsetzung in einem monatlichen Meeting mit dem Management.“
Und eine langfristige Preisstrategie im Unternehmen zu verankern, die Pricing-Abteilung arbeitsfähig zu machen, die Controlling-Systeme auf die Anforderungen des Pricing auszurichten, die Pricing-Prozesse zu überprüfen, das ist eine mühevolle Arbeit. Wenn die Unternehmensleitung hier nicht klare Signale der Dringlichkeit und der Unterstützung sendet, wird es das Pricing-Team schwer haben.
Dass der Support von Vorstand und Geschäftsführung enorm wichtig ist, betont auch Dorian Rieger von Sartorius:
„Da für Senior Executives das Thema Pricing häufig nicht auf der täglichen Agenda steht, ist es umso wichtiger, die Komplexität einfach darzustellen und Pricing-Entscheidungsprozesse kommunikativ immer wieder mit der übergeordneten Unternehmensstrategie zu verbinden, um die Unterstützung der Senior Executives dauerhaft sicherzustellen.“
Soweit unsere Schlußfolgerungen und Erfahrungen, was den Erfolg von Pricing-Teams und Pricing-Managern anbetrifft. Unsere empirischen Studien zeigen seit vielen Jahren, dass Unternehmen immer stärker dazu übergehen, eigene Pricing-Teams zu schaffen – ein Grund mehr, sich über die Erfolgsfaktoren Gedanken zu machen.
Ich freue mich auf Ihre Kommentare, Anmerkungen und eigenen Erfahrungen in diesem Themenfeld – gern unter riekhof@nullunicconsult.com.
Mit besten Wünschen und bis zum nächsten Pricing-Newsletter – und vielleicht sehen wir uns ja bald in Hamburg in einem meiner Pricing-Seminare?
Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof
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