Pricing-Newsletter No. 107 (2026): Preisstrategien im Maschinen- und Anlagenbau
Liebe Leserinnen, liebe Leser,
das strategische Pricing im Maschinen- und Anlagenbau hat ein paar Besonderheiten, mit denen wir uns in verschiedenen Projekten in diesem Bereich auseinandersetzen konnten. Eines scheint für mich ein durchgängiges Muster zu sein: es fällt einigen Unternehmen schwer, die eigenen innovativen Lösungen, die nachweislich vorhandenen Alleinstellungen oder den anerkanntermaßen herausragenden Service über ein Value-Pricing in ein hoch profitables Geschäft zu übersetzen.
In diesem Newsletter will ich mich mit der Frage befassen, woran das liegen könnte, welche grundsätzlichen preisstrategischen Optionen es im Maschinen- und Anlagenbau gibt und wo aus unserer Erfahrung heraus das strategische Pricing wie auch die operativen Pricing-Prozesse verbesserungsbedürftig sind.
Gute Erkenntnise bei der folgenden Lektüre wünscht Ihnen
Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof
Die Wertschöpfung im Maschinen- und Anlagenbau als Ausgangspunkt
Um die spezifischen Eigenheiten des Pricing im Maschinen- und Anlagenbau zu verstehen und herauszuarbeiten, möchte ich den Blick zunächst auf den Prozess der Wertschöpfung und die Bausteine der Wertkette lenken. In der Betrachtung der Wertkette liegt nämlich schon eine der ganz elementaren Herausforderungen – der aber in der Praxis viel zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird.
Abb. 1:
Im Maschinen- und Anlagenbau sind Preisstrategien erforderlich, die die gesamte Wertkette einbeziehen.
Quelle: © iStockfoto
Wenn ein Unternehmen Maschinen und Anlagen herstellt, dann entsteht zwangsläufig eine Kundenbeziehung, die mehrere Jahre oder sogar Jahrzehnte überdauert – ganz im Gegensatz zu Firmen, die (austauschbare) Vorprodukte oder auch Endprodukte herstellen und vertreiben und bei denen Lieferanten von heute auf morgen ersetzt werden können.
Bausteine der Wertschöpfung im Maschinen- und Anlagenbau
Die Kundenbeziehung im Maschinen- und Anlagenbau hat mehrere – im Einzelfall unterschiedlich ausgeprägte – wertschöpfende Bausteine:
1. Die Beratung und das Engineering im Vorfeld bei der Erarbeitung eines für die Kundenbedürfnisse zugeschnittenes Anlagenkonzeptes – bis hin zu einem umfangreichen, kundenspezifischen Angebot. Diese Phase ist für viele Kunden oftmals mit wichtigen Erkenntnissen zur Auslegung der Anlage verbunden. Die Hersteller investieren Zeit und Energie in diese Phase, und sie geben ihr wertvolles Knowhow preis – oftmals ohne dafür eine Rechnung zu schreiben. Aber sie lernen natürlich auch aus den spezifischen Anforderungen der Kunden.
2. Die Maschine bzw. Anlage selbst in seiner Auslegung und technischen Konfiguration einschließlich Aufbau und Inbetriebnahme. Typischerweise sind die Erträge bei der Hardware, den Anlagen und Maschinen selbst also, eher sehr gering: hier geht es um sehr hohe Investitionssummen, die intensive Preisverhandlungen nach sich ziehen. In den Ausschreibungs- und Angebotsprozessen wird seitens der Kunden eine hohe Transparenz angestrebt und ein erheblicher Konkurrenzdruck aufgebaut.
In unserer LSDC-Matrix (siehe dazu meine Pricing-Newsletter No. 40, No. 31, No. 11 und No. 10) handelt es sich dann um ein typisches Commodity-Pricing, wenn Angebote der Wettbewerber weitgehend vergleichbar sind (oder gemacht werden) und wenn keine wirklichen Präferenzen für einen Hersteller vorliegen.
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Werden die Ertragserwartungen von den Anlagenbauern weiter reduziert und ggf. sogar negative Erträge akzeptiert, sprechen wir von Acquisition-Pricing. Um die Auslastung der eigenen Fertigung sicher zu stellen, sind Anlagen- und Maschinenbauer hier oftmals zu Zugeständnissen bereit. Und sie rechnen dann mit Folgegeschäften und Erträgen aus dem Servicegeschäft.
Dabei kann es Situationen geben, in denen die temporäre Nachfrage größer als die Herstell-Kapazitäten sind. Dann hat auch die Liefergeschwindigkeit einen erheblichen Einfluss auf das Pricing. Allerdings fehlt manchen Unternehmen die Konsequenz, in dieser Situation höhere Preise durchzusetzen.
Zwei Unternehmen aus dem Bereich Energietechnik möchte ich hier als Beispiele nennen: Siemens Energy und GE Vernova. In den Medien wird gerade bei diesen beiden Unternehmen – mit Blick auf die Börsenbewertung – genau verfolgt, wie gut und schnell diese Unternehmen liefern können, aber auch welchen Anteil Service-Umsätze an ihrem Geschäft haben: etwa die Hälfte des Business wird bei Siemens Energy im margenstarken Service realisiert – ein typischer Wert für den Maschinen- und Anlagenbau.
3. Verbrauchsmaterialien, die im Zusammenhang mit dem Produktionsprozess des Kunden stehen und die vom Hersteller der Maschine bezogen werden. Das können chemische Produkte sein, die Hersteller von Anlagen zur Abwasser-Aufbereitung wie Veolia oder Grünbeck anbieten.
Diese Verbrauchsmaterialien weisen in der Regel deutlich bessere Margen auf als der Verkauf von Anlagen. Wenn das Geschäft entsprechend „schlank“ organisiert ist, lassen sich Prozesse weitgehend outsourcen, um so ein deckungsbeitrags-starkes Geschäft aufzubauen. Diese Option erschließen sich nur wenige Unternehmen.
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4. Wartung und Instandsetzung sowie Ersatzteile und auch das Upgrading von Funktionen sind ein weiterer Baustein in der Wertkette. Hier kann es sehr sinnvoll sein, für die Ersatzteile und deren Wertbeitrag ein Kategorien-System zu schaffen, wie es sich etwa im Siemens-Konzern findet. Derartige Pricing-Tags als Basis einer differenzierten Preisstrategie auch für Ersatzteile habe ich in meinem Pricing-Newsletter No. 49 beschrieben.
Wie weit die servicebezogene Unterstützung von Produktionsprozessen gehen kann, zeigt erneut das Beispiel Veolia: hier werden mobile, temporäre Wasseraufbereitungs-Systeme im Container angeboten, für den Fall, dass die fest installierte Wasseraufbereitung eines Industrie-Betriebes ausfällt oder gewartet werden muss.
Abb. 2:
Ersatzteile sind in der Regel ein lukratives Geschäft im Anlagen- und Maschinenbau.
Quelle: © iStockfoto
5. Unterstützung bei der Nutzung, Aufbereitung und Auswertung von (digital erfassten) Leistungsdaten der Maschinen und Anlagen – bis hin zu einem branchenspezifischen Benchmarking. Hier ist aber zu berücksichtigen, dass nicht jedes Unternehmen bereit ist, seine Anlagen- und Produktionsdaten mit dem Hersteller der Anlagen zu teilen.
Andererseits zeigen aktuelle Berichte, wie wertvoll die Auswertung von Nutzungsdaten sein kann. So gibt es eine Fraunhofer-Studie (Plötz / Gnann 2026), derzufolge die sog. Plug-In-Hybridfahrzeuge etwa dreimal so viel Kraftstoff verbrauchen wie vorher im Labor errechnet. Dazu wurden die (anonymisierten) Verbrauchswerte von fast einer Million Fahrzeugen ausgewertet, die jetzt differenziert nach Automarken, Einsatzgebieten, Fahrzeuggrößen, Fahrprofilen etc. analysiert werden können. Das ist nicht gerade ein Beispiel aus dem Anlagenbau, aber es zeigt die Potentiale im digitalen Benchmarking auf.
Abb. 3:
Auswertung von Daten und Beratung in der Steuerung und Optimierung von Maschinen und Anlagen als strategischer Baustein der Wertkette.
Quelle: © iStockfoto
6. Rücknahme und Weiterverkauf von gebrauchten Maschinen und Anlagen. Dafür haben manche Anlagenbauer ein separates Geschäftsfeld aufgebaut – vor allem mit dem Ziel, die Wertentwicklung der Maschinen über den gesamten Lebenszyklus beurteilen und ggf. beeinflussen zu können. Das ist natürlich sehr stark von der Art der Anlage abhängig: einen Markt für gebrauchte Kernkraft-Reaktoren gibt es meines Wissens nicht.
Abb. 4:
In manchen Branchen kann es auch für gebrauchte Maschinen und Anlagen einen attraktiven Markt geben.
Quelle: © iStockfoto
Für jeden dieser (idealtypisch zusammengestellten) Bausteine der Wertkette benötigen die Unternehmen eine eigene preisstrategische Ausrichtung und Vorgabe, die dann zu einem in sich geschlossenen preisstrategischen Gesamtkonzept zusammengeführt werden muss.
Idealtypische Zusammenfassung der strategischen Optionen für das Pricing im Maschinen- und Anlagenbau.
Quelle: © UNICconsult
Integrierte Preisstrategien: Product Lifecycle Pricing
Logische Konsequenz ist es – was aber nur wenige Unternehmen in der Praxis tatsächlich umsetzen –, den Product Lifecycle, die durchgesetzten Preise und die erzielten Deckungsbeiträge für jeden Kunden und jedes Segment in den internen Systemen abzubilden. Wir nennen das eine integrierte Preisstrategie.
Idealtypische Preisstrategien im Maschinen- und Anlagenbau
Wir wollen im Folgenden die Wertkette nutzen, um idealtypische Preisstrategien im Maschinen- und Anlagenbau zu betrachten. Es liegt auf der Hand, dass idealtypische Modelle in der Praxis selten in Reinform auftreten. Aber sie helfen, die Optionen voneinander abzugrenzen.
Allerdings darf man die Frage stellen, ob in den Unternehmen überhaupt eine Preisstrategie vorliegt. In einer empirischen Studie, die Philipp Wacker und ich durchgeführt haben (Riekhof/Wacker: Pricing-Prozesse für Komponentenhersteller im Maschinen- und Anlagenbau. Göttingen 2012), gaben nur 29 % der befragten Unternehmen an, dass sie eine explizite, schriftlich formulierte Preisstrategie haben. Und nur 32 % haben ihre Pricing-Prozesse detailliert beschrieben.
Pricing für Anfänger: Cost-Plus-Pricing im Maschinen- und Anlagenbau
In der Übersicht in Abb. 5 taucht eine – immer noch weit verbreitete – Pricing-Strategie nicht auf: ein simples Cost-Plus-Pricing (vgl. hierzu auch meine Pricing-Newsletter No. 9, No. 74 und No. 104) nicht auf. Der Grund ist schnell erklärt: ein kostenorientiertes Pricing ist einfach, bildet aber die Wertigkeit der eigenen Leistungen für den Kunden nicht ab.
Welche idealtypischen Pricing-Strategien lassen sich im Anlagen- und Maschinenbau über das Cost-Plus-Pricing hinaus identifizieren?
1. Strategie: Marktanteilsgewinne durch Discounting im Anlagen- und Maschinenbau
In manchen Märkten zielt die Preisstrategie von Unternehmen vor allem auf die Gewinnung von Marktanteilen. Weitgehend kostenlose Beratung und Konzeptentwicklung im Vorfeld werden verbunden mit aggressiven, eventuell sogar subventionierten Preisstellungen für die eigentlichen Anlagen und Maschinen. Hier ist beispielsweise an chinesische Hersteller zu denken, die – teilweise von der Regierung subventioniert – mit aggressiven Preisen europäische Märkte erschließen wollen.
Nur in den späteren Bausteinen der Wertkette können dann positive Erträge entstehen. Derartige Strategien finden sich auch bei internationalen Konzernen, die mit entsprechender Kapitalkraft neue Märkte erschließen wollen. Ein Problem liegt oftmals darin, dass sich heftige Reaktionen der Wettbewerber – bis hin zu einem Preiskrieg – nicht immer vermeiden lassen. Welche Optionen es in Preiskriegen gibt, werden wir in einem späteren Pricing-Newsletter detaillierter untersuchen.
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2. Strategie: Value-Pricing im Anlagen- und Maschinenbau
Die zweite idealtypische Strategie ist gewissermaßen das Gegenstück: die in den Bausteinen entstehende Wertschöpfung wird konsequent in entsprechende Preise übersetzt. Das bedeutet auch, dass das Engineering mit einem angemessenen Preisschild versehen wird.
Gerade die kundenspezifische Auslegung und Anpassung kann sehr know how-intensiv sein und für den Kunden wichtige Erkenntnisse liefern. Und Kunden-Änderungswünsche sind in der Regel wertsteigernd; sie werden aber vom Vertrieb nicht immer konsequent in zusätzliche Erträge umgesetzt.
Oftmals spielt im Value-Pricing eine TCO-Argumentation (Total Cost of Ownership) eine wichtige Rolle: nur über die gesamte Lebensdauer einer Anlage lässt sich der wirtschaftliche Nutzen und Wert angemessen abbilden – auch wenn der Preis der Anlage selbst nicht auf dem untersten Level zu finden ist.
Eine wichtige Rolle im Value Pricing können auch Alleinstellungen und technische Innovationen sein (siehe mein Interview mit Reinhold Zintgraf im Pricing-Newsletter No. 67), die teilweise auch durch Patente geschützt sind und die für den Kunden einen echten Wert darstellen.
Möglicherweise werden die Investitionen in die eigentlichen Anlagen und Maschinen über Leasing-Angebote oder andere Finanzierungsangebote dargestellt. In den späteren Phasen werden dann die notwendigen Erträge erwirtschaftet.
3. Strategie: Deal-Pricing im Maschinen- und Anlagenbau
Das Deal-Pricing kann im Einzelfall eng mit der Strategie der Marktanteilsgewinne verknüpft sein. Es geht vor allem darum, mit einzelnen Großabnehmern kundenspezifische Pakete mit einem hohen Volumen zu schnüren, die dann auch zu Mengenrabatten führen. Dabei kommt man nicht umhin, mehrere Bausteine der Wertkette einzubeziehen, um die Gesamt-Profitabilität beurteilen und sicherstellen zu können. Oftmals spielen dann auch übergeordnete strategische Zielsetzungen des Unternehmens eine Rolle.
4. Strategie: Langfristige Partnerschaften im Maschinen- und Anlagenbau
Die langfristigen Partnerschaften setzen von beiden Seiten ein erhebliches Vertrauen und die Bereitschaft voraus, sich auf die Kunden-Lieferantenbeziehung mit allen Vorteilen wie Risiken einzulassen. Hier werden in der Regel alle Bausteine der Wertkette in die gemeinsamen Verhandlungen einbezogen.
Oftmals werden hier auch exklusive Formen der Zusammenarbeit mit Anlagenbauern für bestimmte technische Lösungen vereinbart. Das war beispielsweise auch in dem Geschäftsbereich der Fall, den ich für die Beiersdorf AG einige Jahre verantwortet habe. Um das Knowhow nicht aufdecken zu müssen, wurde sogar gemeinsam vereinbart, auf das Einreichen von Patenten zu verzichten.
5. Strategie: Pay Per Use-Pricing im Maschinen- und Anlagenbau
Bislang eher selten kommen Pay Per Use-Modelle zum Tragen. Sie werden immer wieder diskutiert, erweisen sich in der Praxis aber als nicht so einfach umsetzbar. Hier richtet sich der Preis nicht nach den Bausteinen der Wertkette, sondern nach den Stückzahlen der auf den Maschinen und Anlagen hergestellten Produkte. Dies setzt auf beiden Seiten einige Erfahrung im Bereich des Performance-Pricing wie auch eine längerfristige vertragliche Bindung voraus.
Was wir aus dem Wertketten-Pricing für den Anlagen- und Maschinenbau lernen können, fassen wir als Ergebnisse unserer Überlegungen zusammen.
1. Auf value-getriebenes Pricing setzen
Unternehmen sollten sich vom – immer noch weit verbreiteten – kosten-getriebenen Pricing verabschieden und stattdessen auf ein value-getriebenes Pricing setzen. Nur in dieser Perspektive lässt sich herausfinden, wo die relevanten wertschöpfenden Bausteine liegen. Dabei gilt es auch, die Gesamtsituation des Marktes im Blick zu behalten: wenn eine hohe Nachfrage auf begrenzte Kapazitäten trifft, ist die Liefergeschwindigkeit bzw. Lieferfähigkeit auch ein werttreibender Faktor.
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2. Die Bausteine der Wertkette betrachten
Unternehmen sollten die Wertbeiträge der einzelnen Bausteine der Wertkette analysieren und in den internen Systemen über alle Kunden und Kundengruppen sichtbar machen. Und die Preisstrategie wie auch die Rabattstrategie (siehe hierzu meinen Pricing-Newsletter No. 65) sollten konsequent am Lifecycle der Anlagen ausgerichtet werden, d.h. dass für jede Wertschöpfungsstufe differenzierte Vorgaben hinsichtlich Preisen, möglichen Rabatten und Ertragserwartungen definiert werden.
3. Die Wertbeiträge über den gesamten Lebenszyklus sichtbar machen
Unternehmen benötigen Systeme, um über die gesamte Lebensdauer einer Anlage die Wertbeiträge zu betrachten und aufzusummieren. Auf dieser Basis können dann Verdichtungen und Auswertungen nach Anlagentyp, Region, Branche und Größe der Kunden sowie Wertketten-Baustein vorgenommen werden.
Heute sind da viele Firmen noch überfordert. In unserer bereits zitierten Studie (Riekhof/Wacker 2012) sagen nur 32% der Unternehmen, dass sie ein Monitoring der Rabattgewährung vornehmen, und nur 31% haben ein Monitoring der Durchsetzung von Preiserhöhungen.
4. Nachkalkulation für alle Bausteine der Wertkette schaffen
Unternehmen benötigen ein durchgängiges System der Nachkalkulation über alle Elemente der Wertkette hinweg, und auch die Erfolgsquoten von Angeboten müssen sehr detailliert, differenziert und systematisch analysiert werden. Hier gibt es unserer Erfahrung nach in vielen Unternehmen noch erheblichen Handlungsbedarf.
5. Projekte und Kunden strategisch selektieren
Unternehmen brauchen ein Selektions-System für Kunden bzw. Aufträge: welche Maschinen und Anlagen wollen wir mit hoher Priorität bauen, weil wir hier unsere Kernkompetenzen ausspielen können? Welche Kunden passen eher nicht zu uns? Hier hilft ein CAS-System (Customer Attractiveness Score). Wie ich es in meinem Pricing-Newsletter No. 46 formuliert habe: jeder hat die Kunden, die er verdient.
Soweit die systematischen Überlegungen zu einem value-getriebenen Pricing im Maschinen- und Anlagenbau. Auf einen wichtigen Aspekt im Pricing des Anlagenbaus hat mich Anna Lena Blanke, CEO der Tia GmbH, hingewiesen:
„Der Kunde kann manchmal gar nicht erfassen, ob zwei Angebote wirklich in allen Elementen vergleichbar sind. Viele Details im „Kleingedruckten“ fallen dem Kunden nicht auf. Da sollten manche Unternehmen in der Darstellung ihrer Leistungen sehr viel sorgfältiger sein.“
Gerade bei komplexen Wertketten und Kundenbeziehungen über mehrere Jahre hinweg ist das ein bedenkenswerter Punkt.
Ein Thema, das ich in diesem Newsletter nicht behandelt habe, ist das internationale Pricing im Maschinen- und Anlagenbau. Wie hier eine differenzierte Preisstrategie aussehen kann und wie sich die Wertkette international gestalten lässt, wird uns in einem der nächsten Pricing-Newsletter beschäftigen.
Ich freue mich wie immer auf Ihre Kommentare und Erfahrungen – gern über das Kontaktformular.
Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof
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