Pricing-Newsletter No. 43 (2021): Führen Sie Pricing-Audits durch!

Liebe Leserinnen, liebe Leser,

in diesem Pricing-Newsletter geht es um Audits. Aber nicht um Qualitäts-Audits, sondern um ein Audit der Pricing-Prozesse. Überraschend viele Unternehmen schenken solchen Audits, mit denen man systematisch Schwächen der eigenen Pricing aufdeckt und damt Ertrags-Chancen freilegt, keine Aufmerksamkeit.

Lesen Sie, warum es sich lohnt, die Pricing-Prozesse einer intensiven Überprüfung zu unterziehen.

Viel Spaß und neue Erkenntnisse bei der Lektüre wünscht Ihnen

Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof

Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof

Unsere Erfahrungen mit Qualitäts-Audits: manchmal eine zwiespältige Angelegenheit

Wenn ich mich an die ersten Qualitäts-Audits erinnere, die ich im Rahmen der Zertifizierung eines von mir verantworteten Geschäftsbereiches im Rahmen von DIN/ISO 9000 als sog. „Oberste Leitung“ zu verantworten hatte, dann sind es zumindest gemischte Gefühle, die sich einstellen. Das hat mehrere Gründe. So kann ich im Nachhinein sagen, dass der Blick auf die Details manchmal die Sicht auf das große Ganze verstellte:

  • Welche strategischen Geschäftsprozesse verdienen im Rahmen des QM die ganz besondere Aufmerksamkeit des Management-Teams, welche operativen Prozesse eher nicht?
  • Wie früh bzw. oftmals auch wie spät wird im Rahmen der Zertifizierung der Zusammenhang zwischen Qualitäts-Management und betriebswirtschaftlichen Dimensionen wie zum Beispiel Qualitäts-Kosten oder messbarer Kunden-Zufriedenheit und Kunden-Bindung hergestellt?
  • Wie gut wird der Blick auch auf externe Faktoren wie etwa die konkrete Erfassung der Kundenforderungen gerichtet. Wo liegen z.B. die eigentlichen Werttreiber des Geschäftes? Bleibt das QM im Kern ein Blick vorrangig nach innen?

Einen Überblick über Fragen des Prozess-Managements bietet übrigens mein bei Schäffer-Poeschel erschienener Band „Beschleunigung von Geschäftsprozessen.“

Pricing-Prozesse werden im Qualitäts-Management oftmals übersehen

Erst viele Jahre später nach meinen ersten Erfahrungen mit Auditierungs-Prozessen ist mir aufgefallen, dass die Beschaffungs- und Herstellungs-Prozesse wie auch die internen Vertragsprüfungs- und Abwicklungs-Prozesse im Vordergrund des Qualitäts-Managements standen und stehen. Die Prozesse des Pricing hingegen waren zu keinem Zeitpunkt Gegenstand der Verfahrens-Anweisungen, die wir entwickelt hatten.

Das ist insofern überraschend, als im Qualitäts-Management aufgedeckt werden soll, ob Prozesse beherrscht werden, ob Prozess-Verbesserungen umgesetzt werden, ob den Kundenforderungen Rechnung getragen wird. Ob Kunden für die erstellte Leistung auch zu zahlen bereit sind und wie die dahinter stehenden Prozesse zu bewerten sind, wäre eine durchaus notwendige und zu ergänzende Perspektive.

Schließlich geht es darum, welche Anforderungen aus Kundensicht wie gut erfüllt werden und ob die Bereitschaft des Kunden, den Preis zu zahlen, in den Prozessen angemessen abgebildet wird.

Wie kann ein Pricing-Audit aussehen?

Die meisten Führungskräfte mit operativer Erfahrung kennen das Vorgehen bei der Auditierung von Geschäftsprozessen im Rahmen des Qualitäts-Managements. In unseren Pricing-Audits gehen wir ähnlich vor, allerdings mit einem sehr klaren Fokus auf den Pricing-Prozessen.

Deshalb ist der Aufwand auch deutlich geringer. In der Regel gibt es für ein Pricing-Audit einen Kick-off Workshop zur Erläuterung des Projektumfangs und des Vorgehens. Die Prozessanalysen können sehr gut „remote“ mit Hilfe von Video-Konferenzen und Dokumenten-Analysen durchgeführt werden. Die zusammenfassende Bewertung anhand eines Scoring-Modells wird zumeist in einem Abschluß-Workshop vor Ort präsentiert. Dort werden dann auch mögliche Quick Wins vorgestellt.

Das RSEC Prozessmodell als Grundlage des Pricing-Audit

Unser RSEC-Modell des Pricing bildet auch hier den methodischen Ausgangspunkt. Jedes Audit soll Aussagen ermöglichen,

  • ob es definierte Verfahren gibt, um reliable und valide Informationen zu beschaffen, auf deren Grundlage Preise zustande kommen, und ob dafür auch Ressourcen bzw. Budgets zur Verfügung stehen. Dabei wird auch geprüft, ob das Pricing eher innen gerichtet ist (cost based pricing), ob man es sich einfach macht und den Wettbewerb mehr oder weniger kopiert (competition based pricing), oder ob vor allem der für den Kunden geschaffene Wert (value based pricing) im Vordergrund steht
  • ob es eine Preisstrategie gibt, die von der Geschäftsführung in Kraft gesetzt wurde und die in den Bereichen und Tochter-Gesellschaften des Unternehmens das Pricing mit der notwendigen Klarheit in die vorgegebene strategische Richtung lenkt
  • ob es zur Umsetzung der Preisstrategie wirksame Werkzeuge gibt, um mit Hilfe von Pricing-Roadmaps, Pricing-Scorecards, Pricing-Prozessen, unterstützenden IT-Systemen, verhaltenslenkenden Anreizsystemen, Kommunikations-Richtlinien zum Preis sowie mit Schulungen und Trainings die Preisstrategie in den Markt zu tragen
  • ob es Analysen des Preis-Controlling gibt, mit deren Hilfe die Erfolge wie auch der Stand der Umsetzung der Preisstrategie messbar gemacht werden kann, und ob strategiebezogene Berichte des Preis-Controlling zur Verfügung stehen.

Welche Bereiche des Unternehmens sollten in das Pricing-Audit einbezogen werden?

Zunächst einmal ist es wichtig herauszustellen, dass man in kleineren Unternehmen sofort die gesamte Organisation in ein Pricing-Audit einbeziehen kann. Wir gehen in der Regel so vor, dass wir in größeren Unternehmen zunächst einen von mehreren Geschäftsbereichen oder eine oder zwei von mehreren Tochter-Gesellschaften auditieren.

Es ist keineswegs erforderlich, im Rahmen des Audits zuerst die oberste Unternehmens-Leitung zu betrachten. Schließlich kann man davon ausgehen, dass eine konzernbezogene Preisstrategie (hoffentlich) so implementiert worden ist, dass sie in den einzelnen Geschäfts-Bereichen quasi „angekommen“ ist. Falls es hier Übersetzungs-Lücken gibt, ist es umso wichtiger, diese aufzudecken.

Wenn die Erfahrungen aus einem Unternehmensbereich vorliegen, dann kann man sehr schnell erkennen, ob ein Audit für weitere Bereiche sinnvoll ist und zu wichtigen Ableitungen führen wird. Vor allem aber wird dann auch ein Benchmarking der Pricing-Prozesse und ein Ableiten von internen Best Practices möglich.

Die Ergebnisse eines Pricing-Audit

Das Pricing-Audit ermöglicht es der Geschäftsführung, die Pricing-Kompetenz des gesamten Unternehmens, eines Geschäfts-Bereiches oder auch einer Tochter-Gesellschaft zu bewerten. Es wird sichtbar,

  • wo strategiebezogene Daten-Grundlagen fehlen
  • wo die preisstrategische Ausrichtung unklar oder zumindest unscharf formuliert ist
  • wo mit preisbezogenen Fehlsteuerungen des Geschäftes zu rechnen ist
  • an welcher Stelle Prozess-Verbesserungen notwendig sind
  • ob die IT-Unterstützung ausreichend ist
  • ob Organisation und Verantwortlichkeiten für das Pricing hinreichend klar geregelt sind
  • ob die Komplexität des Pricing beherrschbar ist
  • ob es an internen Anreiz-Mechanismen zur Preisdurchsetzung fehlt
  • ob die Preis-Durchsetzung gegenüber dem Markt und den Kunden funktioniert
  • ob die Erfolge in der Umsetzung der Preisstrategie hinreichend gemessen werden.

Und in der Regel zeichnen sich auch erste Quick Wins ab. Möglichkeiten also, Preise kurzfristig ergebniswirksam anzupassen, ohne dass mit negativen Markt-Wirkungen zu rechnen ist. Es geht hier um die berühmten LHF, die Low Hanging Fruits, die es zu ernten gilt.

Gerade wenn mehrere Tochtergesellschaften oder Geschäftsbereiche einem Pricing-Audit unterzogen werden, lassen sich die unterschiedlichen Reifegrade im Vorgehen schnell erkennen. Best Practices werden ebenso sichtbar wie Teilprozesse des Pricing, bei denen es Handlungsbedarf gibt.

Wie oft sollte ein Pricing-Audit durchgeführt werden?

Das Pricing-Audit beinhaltet klare Empfehlungen, deren Umsetzung eine gewisse Zeit in Anspruch nimmt. Deshalb gehen wir davon aus, dass etwa drei Jahre nach einem Preis-Audit eine erneute Bewertung der Pricing-Prozesse sinnvoll sein kann.

Anders sieht die Situation aus, wenn der Handlungsbedarf als mehr oder weniger dramatisch bewertet wird. Dann sollte der Zeitraum für eine Re-Auditierung entsprechend kurz gewählt werden. Das Pricing-Audit kann auch zu einem Management-Werkzeug weiterentwickelt werden, das mit gewisser Regelmäßigkeit in einzelnen Unternehmens-Bereichen rollierend durchgeführt wird.

Der nächste Newsletter: Wie man die Umsetzung von Pricing-Strategien verbessert

Und abschließend wieder der Hinweis auf das Thema des nächsten Pricing-Newsletters: wir werden uns der Frage zuwenden, wie man die Umsetzung von Preisstrategien verbessert. Die Antwort lautet: Dringlichkeit erzeugen und die Umsetzung zur Chefsache machen!

Mit besten Wünschen und bis zum nächsten Pricing-Newsletter.

Vielleicht sehen wir uns ja demnächst in Hamburg in einem meiner Pricing-Seminare?

Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof

Nehmen Sie an unserem Pricing-Seminar teil!

Nächster Termin in Hamburg: 18./19. März 2021

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