Liebe Leserinnen, Lieber Leser,

vielleicht haben Sie in der letzten Gesprächsrunde im Führungskreis ja unseren Rat befolgt und die Wirkungen einer 10 % – Preissenkung (c.p.) auf den Unternehmensgewinn simuliert, und vielleicht hat Ihre Führungsmannschaft so überrascht reagiert, wie ich es aus meinen Pricing-Seminaren kenne. Falls nicht, lesen Sie im Pricing-Newsletter No. 3 (2016) vielleicht noch einmal nach.

Heute geht es um die generelle preisstrategische Ausrichtung des Unternehmens: was spricht für eine Hochpreis-, Mittelpreis- oder Niedrigpreis-Positionierung, und welche Konsequenzen hat diese langfristige preisstrategische Festlegung? Eine spannende Frage, wie Sie sehen werden.

Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof

Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof

Die strategische Ausrichtung: Hoch-, mittel- oder niedrigpreisig?

In unseren empirischen Studien zum Pricing (Riekhof/Lohaus 2009; Riekhof/Wurr 2013; Riekhof/Ha 2015) haben wir jeweils nach der preis-strategischen Ausrichtung der Unternehmen gefragt. Was uns am meisten überrascht hat: Je nach Branche sind es 40 % bis 60 % der Unternehmen, die sich in einer Mittelpreis-Positionierung sehen. Warum könnte das bedenklich sein?

Betrachten wir zunächst Unternehmen, die eine konsequente Hochpreis-Positionierung gewählt haben. Sie stellen in der Regel Produkte her, die eine hohe Qualität und Wertigkeit und damit auch eine hohe Attraktivität für den Kunden bedeuten. Man denke etwa an Apple, Porsche oder Leica, aber auch an Unternehmen im B2B-Bereich wie etwa Claas bei Mähdreschern, deren Hochpreisstrategie in einem wettbewerbsüberlegenen Angebot begründet ist und die zu einer in der Regel recht ordentlichen Gewinnsituation führt.

Spannender ist da vermutlich der Blick auf Unternehmen mit einer konsequenten Niedrigpreisstrategie. Denken wir an Aldi oder Lidl, aber auch an Primark, bonprix oder Ryanair. Die Niedrigpreisstrategie erfordert schlanke Prozesse und angepasste Kostenstrukturen, und sie ermöglicht dadurch sehr gute Unternehmensgewinne, wie die oben genannten Beispiele belegen. Sowohl Hochpreis- als auch Niedrigpreisstrategie scheinen eine ordentliche Ertragssituation zu ermöglichen, wenn sie konsequent umgesetzt werden.

Bei der Mittelpreispositionierung fehlen empirische Analysen

Wie sieht es nun mit einer typischen Mittelpreissituation aus? Leider fehlen zu diesem Themenbereich bislang umfassende empirische Analysen, so dass wir uns mit einigen Plausibilitätsüberlegungen begnügen müssen. Die grundsätzliche These lautet, dass es in einer Mittelpreispositionierung deutlich schwieriger ist, eine exzellente Ertragssituation zu erreichen. Man denke etwa an Retailer wie Karstadt, Kaufhof und Quelle, aber auch an Unternehmen wie Opel: diese Unternehmen schaffen es aufgrund ihrer Kostensituation nicht, gegen Discounter zu bestehen, aber sie schaffen es auch nicht, einen Premium-Anspruch umzusetzen. Sie geraten in ihrer Mittelpreis-Positionierung zwischen die Fronten der Premiumanbieter und der in vielen Märkten an Bedeutung gewinnenden Discounter.

Ist eine Mittelpreis-Positionierung damit in jedem Fall gefährlich und deshalb möglichst zu vermeiden? Die Antwort ist eindeutig und lautet: nein. Denn in den meisten Märkten gibt es ein mittleres Preissegment, das vom Volumen her durchaus attraktiv ist, auch wenn die Discount- und die Luxussegmente oftmals stärker wachsen. Hier bedarf es allerdings einiger Sorgfalt im Hinblick auf das Pricing.

Mit der richtigen Menge zum optimialen Preis

Zara hat beispielsweise ein hoch komplexes und professionelles internationales System entwickelt, um in Testfilialen Sortimente hinsichtlich der Styles, Farben und auch der Preise zu testen, um dann mit der richtigen Menge zum optimalen Preis in den Markt zu gehen. Diese Prozesse aufzubauen, gelingt nicht innerhalb von 12 Monaten, deshalb spreche ich von einer Pricing-Kompetenz, die über einen längeren Zeitraum aufgebaut worden ist. Ähnliches gilt für Tchibo: auch dort werden in Testfilialen Produkte und Preise getestet, um dann die optimalen Mengen und Preise prognostizieren zu können.

Media-Saturn ist insofern ein interessantes Beispiel, als hier die internationale Pricing-Kompetenz in den kommenden Jahren intensiv ausgebaut werden soll, wie mir Florian Welz in einem Interview erläutert hat. Media-Saturn setzt auf die Zentralisierung des europaweiten Pricing. Ein Pricing-Data Warehouse in Ingolstadt und entsprechende Pricing-Prozesse werden dann die tagesscharfe Aussteuerung von Artikelpreisen in Europa ermöglichen. Das ist nichts anderes als ein konzentrierter Ausbau der Pricing-Kompetenz, und zwar in einer Mittelpreis-Positionierung. Die Mittelpreis-Positionierung kann zwar gefährlich sein, aber wir sehen, dass es Gegenmittel gibt.

Meine persönliche Erfahrung dazu ist, dass Pricing-Projekte auf deutlich mehr Unterstützung und Akzeptanz im mittleren Management stoßen als Kostensenkungsprojekte. Vielleicht befragen Sie Ihre Führungskräfte demnächst einmal zu diesem Themenbereich. Und lassen Sie die 4 Gewinnhebel in ihrer Bedeutung abschätzen.

Im nächsten Pricing-Newsletter werden wir uns mit dem Thema Preisdifferenzierung auseinander setzen. Ein Einheitspreis ohne regionale, zeitliche oder zielgruppenspezifische Differenzierungen ist nätürlich sehr einfach umzusetzen, und gerade wenn man beispielsweise als Discounter mit extrem niedrigen Preisen in den Markt geht, sind einfache interne Abläufe und ein sehr einfaches Preissystem ein Muß. Aber der Einheitspreis schöpft die Gewinnpotentiale extrem unzureichend aus: Strategien der Preisdifferenzierung tragen der Preisbereitschaft verschiedener Kunden sehr viel besser Rechnung. Wie man Preisdifferenzierungsstrategien umsetzt und dabei die Komplexität im Griff behält, werden wir im Pricing-Newsletter No. 5 untersuchen.

Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof