Pricing-Newsletter No. 18 (2018): Die empirische Pricing-Studie 2018 (Riekhof/Wille)

Liebe Leserinnen, liebe Leser,

seit wir im Jahre 2009 das erste Mal die Pricing-Prozesse in Unternehmen in einer empirischen Studie im Detail analysiert haben, hat sich das Pricing in einigen Bereichen extrem stark weiter entwickelt. Algorithmen werden genutzt, um Dynamic Pricing umzusetzen, elektronische Preisschilder am Regal eröffnen die Möglichkeit, im Tankstellen-Shop nachts höhere Preise einzustellen, Retail-Konzerne zentralisieren das Pricing, um europaweit eine durchgängige Preisstrategie umzusetzen.

Doch es hat den Anschein, dass dies nur einige wenige Unternehmen sind, die das Pricing so radikal verändern. Unsere Studie zeigt: bei den meisten Unternehmen gibt es weiterhin ein beachtliches Potential, was die Verbesserung des Pricing anbetrifft. Wichtige Ergebnisse unserer Studie, die ich in diesem Jahr gemeinsam mit Janina Wille durchgeführt habe (Riekhof/Wille 2018), fasse ich in diesem Newsletter zusammen.

Die komplette Studie steht unter https://www.unicconsult.com/referenz/pricing-studie-2018-pricingprozesse-der-unternehmerischen-praxis zum download bereit.

Viel Spaß bei der Lektüre wünscht Ihnen

Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof

Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof

Der Stellenwert des Pricing

Zunächst wollten wir in unserer Studie wissen, welchen Stellenwert das Pricing in den befragten Unternehmen hat (die Erhebung fand im April und Mai 2018 statt; 204 Fragebogen konnten in die Auswertung einbezogen werden). In nur 44 % der Firmen besitzt das Pricing einen sehr hohen oder hohen Stellenwert – angesichts der Hebelwirkung des Pricing auf die Profitabilität des Unternehmens ein überraschend niedriger Wert.

Ertragspotentiale im Pricing

Diese Bewertung wird von einem weiteren Befund unserer Studie gestützt: 43 % der Befragten sehen sehr hohe bzw. hohe Ertrags-Potentiale in der Verbesserung der Pricing-Prozesse. Dabei sind es gerade die großen Unternehmen, die hier aktiv werden sollten, denn bei diesen sind es sogar 58 %, die hohe bzw. sehr hohe Ertrags-Potentiale in den Pricing-Prozessen vermuten.

68 % der Unternehmen setzen auf Preiserhöhungen in 2018

Eine weitere einleitende Frage richtete sich auf die beabsichtigten preisbezogenen Maßnahmen in 2018. Während 68 % der Unternehmen auf Preis-Erhöhungen setzen (und damit im Umkehrschluss fast ein Drittel darauf verzichtet!), spielt die Preis-Differenzierung in 49 % der Unternehmen eine Rolle, und nur 26 % setzen auf Preissenkungen. Die befragten Unternehmen erscheinen im Hinblick auf den Wettbewerb recht selbstbewusst. So setzen 6 % immer und 43 % recht häufig gegenüber dem Wettbewerb höhere Preise durch.

Wettbewerb und Kosten dominieren weiterhin im Pricing

An welchen Größen richtet sich das Pricing aus? In 77 % der Unternehmen werden Wettbewerbs-Analysen und in 75 % interne Kosten-Kalkulationen als Basis und Informationsquelle für das Pricing genutzt. Die eher kundenbezogenen Informationsquellen wie etwa Kundenbefragungen, Preistests oder Expertenbefragungen spielen eine deutlich nachgeordnete Rolle. Value Pricing ist in der Breite des Marktes noch nicht angekommen, obwohl viele erfolgreiche Unternehmen (wie etwa Nespresso oder Sartorius) gerade diesen Pricing-Ansatz verfolgen.

Begrenzter Anteil sehr preissensitiver Produkte

Für das Pricing sehr bedeutsam ist derjenige Teil des eigenen Produktprogramms, der als sehr preissensitiv bewertet wird. Hier zeigt unsere aktuelle Studie, das nur 15 % der befragten Unternehmen das gesamte Programm als sehr preissensitiv bezeichnen; weitere 20 % der Firmen sehen 80 % des eigenen Produktportfolios als sehr preissensitiv an. Im Umkehrschluss heißt das, dass in der überwiegenden Zahl der Unternehmen mehr als die Hälfte des eigenen Sortiments nicht wirklich preissensitiv ist. Die preisstrategischen Ableitungen liegen natürlich auf der Hand.

Explizite Preisstrategien: in weniger als der Hälfte der Unternehmen vorhanden

Für Unternehmen ab einer gewissen Größe sind schriftlich verfasste Richtlinien ein notwendiges Instrument zur Steuerung des Geschäftes. Dies gilt auch für das Pricing. Hier möchte ich auf mein Interview mit Sönke Scobel verweisen, mit dem ich ausführlich über das Pricing beim „König der Löwen“ gesprochen habe. Bei Stage Entertainment hat man ein inzwischen 50 Seiten umfassendes Pricing-Framework erarbeitet, in dem die kumulierten Erfahrungen und Regeln zusammen gefasst sind. Sehr bemerkenswert!

Unsere aktuelle Studie zeigt, dass in 53 % der großen Unternehmen eine explizite und schriftlich formulierte Preisstrategie vorliegt, in den mittleren Unternehmen sind es 31 %, und bei den kleinen Firmen sind es 17 %. Diese Verteilung ist nicht überraschend; dass aber fast die Hälfte der Konzerne darauf verzichtet, hätten wir nicht erwartet.

45 % der Unternehmen mit Mittelpreis-Positionierung

Erfahrungsgemäß gelingt es Unternehmen mit einer Hochpreis-Strategie recht gut, eine überdurchschnittliche Profitabilität zu erreichen (link zum Pricing Newsletter). Das gleiche gilt aber auch für Unternehmen mit einer Niedrigpreis-Positionierung. Man denke etwa an Aldi, Lidl, Takko, bonprix oder Ryanair. Eher problematisch ist eine Mittelpreis-Positionierung, wenn sie nicht gerade mit einer ausgeprägt hohen Pricing-Kompetenz einhergeht. 45 % der von uns befragten Firmen haben eben diese nicht immer einfache Mittelpreis-Positionierung gewählt.

Operatives Pricing in der Unternehmensleitung

Seit unserer ersten Pricing-Studie in 2009 fragen wir danach, wo die operative Preisentscheidungs-Kompetenz im Unternehmen liegt. Das Ergebnis ist jedes Mal sehr ähnlich: die Unternehmensleitung hat in 58 % der Firmen im operativen Pricing das letzte Wort, gefolgt vom Vertriebsleiter (52 %) und Key Account Manager (26 %). Wir hätten erwartet, dass die Unternehmensleitung eher mit Fragen des strategischen Pricing befasst ist und sich darauf beschränkt, klare Regeln für das operative Pricing im Tagesgeschäft zu setzen. Das Marketing wird in das operative Pricing nur am Rande einbezogen.

Preis-Controlling: eine Baustelle

Zwar bescheinigen sich die befragten Unternehmen auch in unserer aktuellen Studie in überraschend hohem Maße, dass sie ein aktives Preis-Controlling betreiben. Aber erneut zeigt das detaillierte Nachhaken, wie es um das Preis-Controlling wirklich bestellt ist. 74 % der Unternehmen betrachten den Deckungsbeitrag auf Produktebene und 58 % auf Kundenebene; dies sind für sie die wichtigsten Elemente des Preis-Controlling.

Andere aus unserer Sicht durchaus zentrale Themen wie etwa das Monitoring der Rabatte (in nur 47 % der Unternehmen) und der Durchsetzung von Preiserhöhungen (in 40 % der Firmen) wie auch die Analyse der Preisstufen vom Listenpreis bis zum tatsächlichen Netto-Netto-Preis (in 28 % der Fälle) bekommen in der Praxis zu wenig Aufmerksamkeit.

Die zentrale Botschaft: mehr Aufmerksamkeit für das Pricing

Wenn es denn eine zusammenfassende Schlussfolgerung aus unserer Studie gibt, dann ist es die Aussage, dass das Pricing in den Firmen mehr Aufmerksamkeit erhalten sollte. Denn das Ertragspotential ist beachtlich, und in Bezug auf die Pricing-Prozesse wie auch auf die Dokumentation preisstrategischer Intentionen gibt es durchaus noch „Luft nach oben“.

Vielleicht nehmen Sie sich die Zeit, die Pricing-Studie im Detail zu lesen (link); sie könnte die eine oder andere Anregung auch für die Pricing-Praxis in Ihrem Unternehmen enthalten.

In unserem nächsten Pricing-Newsletter werden wir uns mit der Frage beschäftigen, welche Rolle „versteckte Rabatte“ und Dienstleistungen und Services im Pricing spielen, die man nicht in Rechnung stellt.

Sehen wir uns vielleicht demnächst in Hamburg in einem meiner Pricing-Seminare?

Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof

Nehmen Sie an unserem Pricing-Seminar teil!

Die nächsten Termine in Hamburg:

21./22. März 2019, 13./14. Juni 2019 und 24./25. Oktober 2019

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