Liebe Leserinnen, Lieber Leser,

das neue Jahr mit guten Vorsätzen zu beginnen, hat für viele von uns eine lange Tradition. Doch selten genug gelingt es, die Vorsätze konsequent in die Tat umzusetzen. Woran mag das liegen? Sind unsere Ansprüche zu ambitioniert? Fehlt die Zeit im Alltag? Oder ist es grundsätzlich unmöglich, sein Verhalten an den eigenen guten Vorsätzen auszurichten? Meine Antwort ist da relativ einfach: wer sich sehr viel vornimmt, setzt sehr wenig um. Das „Weniger ist Mehr“ Prinzip hat nirgendwo so sehr seine Berechtigung wie hier.

Deshalb lautet mein Vorschlag: nehmen Sie sich ein einziges Thema vor, und arbeiten Sie mindestens 3 Monate daran, es in Ihrem Alltag zu verankern. Dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass daraus eine Routine geworden ist, die sich im positiven Sinne verselbständigt hat.

Und falls Sie für Ihre unternehmerischen Aktivitäten im neuen Jahr noch keinen geeigneten Vorsatz gefasst haben, möchte ich Ihnen einen Vorschlag unterbreiten: nehmen Sie sich des Themas Pricing an. Wenden Sie mehr Zeit für das Pricing auf, machen Sie es zum Thema des Jahres 2016 – es gibt keinen wirksameren Gewinnhebel.

Mein persönlicher Vorsatz für 2016 lautet: alle 3 Monate einen Newsletter mit Erfahrungsberichten aus unseren Pricing-Projekten zu verfassen. Den ersten erhalten Sie mit dieser Mail. Wenn Sie unsere besten Tipps zum Pricing regelmäßig lesen wollen, abonnieren Sie ihn. Und senden Sie mir gerne Ihre konkreten Fragen zum Pricing, ich werde an geeigneter Stelle eine Antwort geben. Mit den besten Wünschen für das neue Jahr!

Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof

Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof

Warum das Pricing bei Managern so unbeliebt ist

Das haben Hermann Simon und Robert J. Dolan schon vor vielen Jahren festgestellt, und meine persönlichen Beobachtungen aus ganz verschiedenen Unternehmen und Branchen bestätigt dies. Diese letztlich begrenzte Begeisterung für das Pricing findet ihre empirische Bestätigung in gewisser Weise auch in den Antworten auf die Frage nach dem Stellenwert des Pricing im Unternehmen.

In unseren empirischen Studien haben wir 2009, 2012 und auch 2015 bereits herausgefunden, dass in nur einem geringen Anteil der Unternehmen das Pricing einen sehr hohen Stellenwert besitzt (obwohl das Pricing ein extrem wirksamer Gewinnhebel ist).
Woran könnte es liegen, dass in vielen Unternehmen das Pricing einen mittleren und hohen, aber keinen sehr hohen Stellenwert hat?

Wenn wir mit (mikroökonomischen) Modellen aus Angebots- und Nachfragekurven Gleichgewichtspreise und Gleichgewichtsmengen ableiten, dann müssen wir auch erklären, woher diese Angebots- und Nachfragekurven im Unternehmensalltag empirisch hergeleitet werden. Das wird vor allem dann kompliziert, wenn man über ein Portfolio von 5000 Produkten verfügt, das in 28 Ländern über vier verschiedene Vertriebslinien vermarktet wird. In vielen Unternehmen sind durchaus Daten vorhanden, die man dazu nutzen könnte.

Wenn die (neo-)klassische Preistheorie nur begrenzte Unterstützung für den Unternehmensalltag bietet, dann stellt sich die Frage nach den Alternativen. Pricing ist und bleibt ein komplexes, vielschichtiges Thema: Kunden und Wettbewerber, Fixkosten und variable Kosten, verlorene Kunden und Neukundenpotentiale, Preise für Produkte und für die damit verbundenen Dienstleistungen müssen in sinnvoller Weise berücksichtigt werden.

Zwei grundsätzliche Arten von Antworten scheinen in der Situationen denkbar: Wir entwerfen ein – für alle Beteiligten transparentes und nachvollziehbares Prozessmodell des Pricing, oder wir stützen uns auf ein Big Data Modell des Pricing und vertrauen darauf, dass mathematische Algorithmen den richtigen Preis herausfinden, wenn wir Daten in hinreichender Menge zur Verfügung stellen.
Das Prozessmodell des Pricing werden wir im nächsten Newsletter im Detail vorstellen. Es sieht vor, dass die vier Bausteine

R = Pricing Research
S = Pricing Strategy
E = Pricing Execution
C = Pricing Controlling

voneinander zu unterscheiden. Es reduziert die Komplexität des Pricing, es schafft ein einheitliches, bereichsübergreifendes Verständnis des Pricing im Unternehmen, und es ist auch die Vorraussetzung, um Quick Wins im Pricing zu realisieren.