Pricing-Newsletter No. 72 (2023): Vom Pay Per Use zum Pay per Wash: ein innovatives Pricing-Modell für den B2B-Bereich
Liebe Leserinnen, liebe Leser,
in verschiedenen Branchen tauchen auch im B2B-Bereich innovative Pricing-Modelle auf. So bietet beispielsweise Heidelberger Druck den Kunden ein Pay Per Use Modell an, um die notwendigen Investitionen und damit den Finanzbedarf der Kunden zu reduzieren und um auch eine klare Kalkulationsbasis zu schaffen, die dann die Berechnung der Stückkosten vereinfacht.
Fa. Winterhalter stellt Spülmaschinen für den professionellen Einsatz in der Gastronomie und in Großküchen her und bietet auch ein Pay Per Use Modell („Pay per Wash“) an. Darüber habe ich mit dem CEO und Gesellschafter Ralph Winterhalter gesprochen. Es erwarten Sie ein paar spannende Einblicke in die Transformation eines Geschäftsmodells.
Viel Spaß bei der folgenden Lektüre wünscht Ihnen
Ihr Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof
Ein Interview mit Ralph Winterhalter, CEO der Winterhalter GmbH.
Prof. Riekhof: Herr Winterhalter, Sie haben vor einiger Zeit ein Pay Per Use Pricing Modell eingeführt. Bevor wir dazu ins Detail gehen: können Sie uns kurz einige Stichworte zu sich und zur Winterhalter GmbH sagen?
Ralph Winterhalter: Sehr gerne. Ich habe in 2008 die Rolle des CEO übernommen und führe das von meinem Großvater gegründete Unternehmen jetzt in der dritten Generation. Ich bin gewissermaßen in das Unternehmen „hineingeboren“ worden, das Werksgelände war mein Spielplatz. Mein Vater hat es übernommen, das Geschäft erfolgreich zu internationalisieren. Mit 44 Tochtergesellschaften bearbeiten wir heute den Weltmarkt. In 5 Werken produzieren wir mit rund 2.000 Mitarbeitern etwa 45.000 Spülmaschinen im Jahr. Das entspricht einem Umsatz von etwa 370 Mio. €
Prof. Riekhof: Was ist das Besondere an Winterhalter Spülgeräten? Welche besonderen Anforderungen stellt der Profi aus dem gewerblichen Bereich an das professionelle Spülen?
Ralph Winterhalter: Das Entscheidende ist die Spülleistung des Systems: in 90 Sekunden ein sauberes Weinglas für die Spitzen-Gastronomie, das ist die Herausforderung. Und da gibt es in den weltweiten Märkten gewaltige Unterschiede: die Küche in Asien ist viel ölhaltiger, in Europa eher stärkehaltig. Das hat Konsequenzen für die Parametrisierung der Spülgeräte.
„In 90 Sekunden ein sauberes Weinglas für die Spitzen-Gastronomie, das ist die Herausforderung.“
Ralph Winterhalter
Für verschiedene Branchen gibt es Lösungen und Finanzierungsmodelle für Winterhalter Spülgeräte. Quelle: © Winterhalter GmbH
Wir testen die Bedingungen bei uns im Labor in Meckenbeuren. Dabei müssen wir auch Parameter wie die Wasserhärte oder die relative Luftfeuchtigkeit berücksichtigen. Am Amazonas benötigen wir ganz andere Parameter als auf der Zugspitze oder hier am Bodensee.
Prof. Riekhof: Das klingt schon nach technisch anspruchsvollen Lösungen. Welche generelle Preispositionierung leitet sich daraus für Fa. Winterhalter ab?
Ralph Winterhalter: Wir haben eindeutig eine Premium-Positionierung. Man kann auch deutlich preisgünstigere Spülgeräte kaufen, es gibt Anbieter, deren Geräte die Hälfte unserer Maschinen kosten. Aber ob sich das für den Kunden rechnet, da habe ich meine ernsthaften Zweifel. Über einen Einsatzzeitraum von 10 Jahren macht die Investition nur etwa 20% des Gesamtaufwands aus. Die Gesamtkosten über den Lebenszyklus sind entscheidend.
„Am Amazonas benötigen wir für den Spülprozess ganz andere Parameter als auf der Zugspitze oder hier am Bodensee.“
Ralph Winterhalter
Prof. Riekhof: Wie gehen Sie mit unterschiedlicher Kaufkraft und unterschiedlichen Kundenanforderungen in den internationalen Märkten um?
Ralph Winterhalter: Wir haben vor einigen Jahren einen Hersteller in UK übernommen, dessen Produkte wir in bestimmten Ländern mit geringeren Anforderungen vertreiben. Und in unserem 2015 in Thailand aufgebautem Werk stellen wir eine Winterhalter-Produktreihe mit einfacheren Geräten und weniger Funktionen her, die preisgünstiger angeboten werden können. Insofern sind wir für verschiedene internationale Marktsegmente gut aufgestellt, weil wir insgesamt drei Preissegmente bedienen.
Das Entscheidende ist, dem Kunden nicht ein technisches Gerät zu verkaufen, sondern ihm eine sehr hochwertige Spülleistung in einer kurzen Zeit (in 90 Sekunden) mit extrem hoher Zuverlässigkeit zu bieten. Dazu gehört nicht nur die Hardware, dazu gehören auch die Verbrauchsmaterialien und der Service. Auf die Lebensdauer eines Spülgerätes gerechnet, macht die Investition wie gesagt nur etwa 20% der Gesamtkosten aus.
Prof. Riekhof: Wie ist das Pricing bei Ihnen intern organisiert? Wo wird die internationale Preisstrategie festgelegt, und wer trägt die Verantwortung für deren operative Umsetzung?
Ralph Winterhalter: Wir haben zahlreiche Product Manager, die für die langfristige Preisstrategie ihres Segmentes verantwortlich sind. Dabei haben wir uns vom klassischen Cost Plus Ansatz verabschiedet und richten das strategische Pricing stärker auf den Customer Value aus. Besonders wertschöpfende Features unserer Geräte stellen wir zu Ausstattungs-Paketen zusammen, die für bestimmte Kundengruppen attraktiv sind. Wir lernen, da konsequent vom Kunden her zu denken.
Umgesetzt wird die Preisstrategie in den 44 Tochtergesellschaften, und zwar sehr stark abgestimmt auf die jeweiligen Anforderungen des Marktes. Da haben die jeweiligen Geschäftsführer relativ große Freiräume, das richtige Pricing für den Markt zu entwickeln.
Prof. Riekhof: Sie haben bei Fa. Winterhalter ein Pay Per Use Modell eingeführt. Wann war das, und was war der Auslöser? Gab es da konkrete Erwartungen der Kunden und des Marktes?
Ralph Winterhalter: Begonnen haben die Überlegungen im Jahre 2017. Auslöser war eine wie ich es nenne „konstruktive Unzufriedenheit“. Ich suche immer nach den Begrenzungen unseres Geschäftsmodells, und ich möchte sicherstellen, dass auch die nächste Generation das Unternehmen erfolgreich weiterentwickeln kann.
Winterhalter Werbung für das Pay Per Wash Angebot.
Quelle: © Winterhalter GmbH
Man muss wissen, dass in Asien 70% der Spülgeräte im professionellen Bereich vermietet werden. Denken Sie einmal an Saionbetriebe: wenn es im Mai regnet, dann haben die Biergärten ein Auslastungsproblem, und sie scheuen hohe Fixkosten. Wir waren die ersten, die hier eine Lösung angeboten haben: man zahlt das Spülen nur dann, wenn man es braucht.
„Die jeweiligen Geschäftsführer haben relativ große Freiräume, das richtige Pricing für den lokalen Markt zu entwickeln.“
Ralph Winterhalter
Pay Per Wash als Angebot für den Biergarten und die saisonale Gastronomie.
Foto: iStockphoto
Prof. Riekhof: Wie einfach war es, ein „Pay per Wash“ Modell im Unternehmen umzusetzen?
Ralph Winterhalter: Das war ein harter und steiniger Weg. Denn es betrifft die gesamte Wertschöpfungs-Kette des Unternehmens – von der Hardware, die bestimmte Daten erfassen und vernetzt sein muss, über das Marketing, den Vertrieb, das Pricing, die Angebotserstellung und den Service. Aber wir sind mittelständisch strukturiert, in einem Konzern ein solches Modell umzusetzen, wäre ungleich schwieriger gewesen.
Prof. Riekhof: Welches sind Ihre Erfahrungen mit dem „Pay per Wash“ Modell? Wie reagieren Ihre Kunden, wie ist die Akzeptanz?
Ralph Winterhalter: Das Modell stößt auf gute Kundenresonanz, und es rechnet sich für uns bereits. Denn Kunden fragen letztlich nicht nach dem Kaufpreis für ein Spülgerät, sondern sie wollen eine exzellente Spülleistung und ein hervorragendes Spülergebnis. Sie können es sich gar nicht leisten, hier Abstriche zu machen.
Aber das Pay Per Wash Modell ist nur in solchen Märkten umsetzbar, wo wir mit eigenen Tochtergesellschaften und einer Serviceorganisation die notwendige Infrastruktur bieten können. Aber dort ist die Wertschöpfung natürlich auch deutlich höher. Für uns ist es wichtig, dass wir mit diesem Modell neue Kundengruppen erschließen können – wie etwa die genannten Saisonbetriebe.
Ein interessanter Nebeneffekt ist die Transparenz zum Beispiel bei Filialbetrieben unserer Kunden, die wir quasi nebenbei erzeugen. Wenn wir in 50 Bäckereifilialen Spülgeräte installieren und die in Anspruch genommene Spülleistung in Relation zu den Kassendaten und Umsätzen stellen, dann finden wir beachtliche Ineffizienzen im Personaleinsatz in einigen der Filialen: die Organisation der Spülprozesse bietet erhebliche Optimierungs-Potentiale.
„Das Pay Per Wash Modell ist nur in solchen Märkten umsetzbar, wo wir mit eigenen Tochtergesellschaften und einer Serviceorganisation die notwendige Infrastruktur bieten können. Aber dort ist die Wertschöpfung natürlich auch deutlich höher.“
Ralph Winterhalter
Was uns am meisten überrascht hat: Unser Pay per Wash Modell hat extrem stark auf die Marke Winterhalter eingezahlt. Das haben wir so nicht erwartet. Und bisher hat uns noch kein Wettbewerber nachahmen können.
„Das ganze Projekt hat für unser Unternehmen einen Turboeffekt für die Digitalisierung unserer internen Prozesse verursacht.“
Ralph Winterhalter
Prof. Riekhof: Kann Fa. Winterhalter aus dem Datenaustausch über das Nutzungsverhalten der Kunden Erkenntnisse gewinnen?
Ralph Winterhalter: Auf jeden Fall. Wir lernen sehr viel über die konkreten Einsatzbedingungen, gerade auch im Benchmarking unterschiedlicher Filialen eines Unternehmens. Ableitungen hinsichtlich des Wartungsbedarfs unserer Geräte werden möglich, und es werden Daten zum Aufbau einer Predictive Maintenance gewonnen.
Was für mich aber der fast wichtigste Effekt war: das ganze Projekt hat für unser Unternehmen einen Turboeffekt für die Digitalisierung unserer internen Prozesse verursacht.
Prof. Riekhof: Gerade dieser letzte Aspekt erscheint mir extrem wichtig: viele Unternehmen reden von digitaler Transformation. Diese gelingt offensichtlich am besten, wenn man konkrete strategische Initiativen umsetzt und dabei die Geschäftsprozesse digitalisiert, anstatt im Unternehmen einen hoch komplexen Transformationsprozess zu starten, der losgelöst vom Alltagsgeschäft stattfindet. Herr Winterhalter – herzlichen Dank für das Gespräch und das Teilen Ihrer Erfahrungen.
Bis zum nächsten Pricing-Newsletter, bei dem es um Dynamic Pricing gehen wird.
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